題4：公司是否利用了合適的數(shù)據(jù)？它們是否在尋找預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)的途徑？或者主要還是依靠過去的經(jīng)驗(yàn)？它們用到忠誠卡數(shù)據(jù)了嗎？
格斯林：只有很少的零售商懂得并有效地使用它們的忠誠卡數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@就是它們的一個(gè)金礦。Kroger公司和Tesco公司已經(jīng)和它們的合作伙伴Dunnhumby 公司建立了一套新的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)上，零售商習(xí)慣于根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)來作出決斷而不善于預(yù)測(cè)未來。當(dāng)零售商試圖減少風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，它們實(shí)際上由于商品冗余反而增加了風(fēng)險(xiǎn)。那些懂得有效利用忠誠卡數(shù)據(jù)的公司能夠評(píng)估諸如品牌轉(zhuǎn)移之類的問題，并且針對(duì)品牌/單品（SKU）作出有根據(jù)的合理化決定。其結(jié)果就是刪減滯銷商品，并且，最終形成更強(qiáng)的盈利能力，同時(shí)又能確保其顧客不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。
畢肖普：在品類管理方面，制造商和零售商都在拓寬其數(shù)據(jù)使用的種類�，F(xiàn)在的重點(diǎn)主要是放在購物者（而非消費(fèi)者）分析上。購物者分析結(jié)果來自于根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)所作的交易分析和對(duì)于忠誠卡信息的深度分析。Kroger公司與Dunnhumby公司所首創(chuàng)的分析方法可能是迄今該領(lǐng)域的最高水平了。
我們今天看到，第一個(gè)挑戰(zhàn)就是，進(jìn)行有效的購物者分析可能是相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的。其結(jié)果是，它占用了公司的大量資源。同時(shí)，就實(shí)用性來說，這項(xiàng)工作也無法持續(xù)，因?yàn)樗鼘?shí)在是沒有很大的商業(yè)意義。
哈德：我認(rèn)為數(shù)據(jù)處理工作會(huì)不斷改善。在這方面，由于不斷的改進(jìn)，CMs（內(nèi)容管理系統(tǒng)）的表現(xiàn)越來越好。時(shí)間當(dāng)然是個(gè)問題，但我已經(jīng)開始看到了隧道盡頭的亮光了。
我們現(xiàn)在使用的大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是基于最近的記錄。在Ukrop’s公司，我們已經(jīng)使用了近20年的忠誠卡。我們發(fā)現(xiàn)，忠誠卡的信息對(duì)于如何決定進(jìn)貨組合來說真是無價(jià)之寶。如果你有一位顧客，他每周在你的店里消費(fèi)200美元，同時(shí)他又很喜歡某一種食品，如果沒有的話他就不會(huì)來了。那么在你做決定把這種食品從進(jìn)貨清單中刪除之前，就該知道這一信息。
司徒阿特：大多數(shù)公司都沒有充分利用，這里有個(gè)過于依賴信息公司的問題。要更好地理解購物者的行為和意見，并加以綜合考慮以弄清這兩者之間的區(qū)別，這很重要。使用忠誠卡數(shù)據(jù)是一種解決辦法。而弄清楚購物者分類、購物意向，以及消費(fèi)者分類才是最理想的。
塔夫特：?jiǎn)栴}不在于追逐新的數(shù)據(jù)種類。問題在于，應(yīng)該開發(fā)出應(yīng)用軟件，而數(shù)據(jù)本身又有助于決策的制定。許多公司使用忠誠卡或者其它的數(shù)據(jù)，但總是發(fā)現(xiàn)新知識(shí)太多，來不及跟上。重要的是要開發(fā)出一個(gè)幫助業(yè)績(jī)?cè)鲩L的體系，把所有對(duì)于你的生意至關(guān)重要的因素都考慮進(jìn)去。然后把數(shù)據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)都綜合起來，讓你能夠衡量增長情況和投資回報(bào)情況，最后根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
特普科實(shí)：預(yù)測(cè)未來的趨勢(shì)是很困難的。如果我們和其它零售商想要站在潮流的前列，那就需要有正確的數(shù)據(jù)來作出預(yù)測(cè)，以滿足消費(fèi)者的需求，抓住新的銷售機(jī)遇。如果我們不及早認(rèn)識(shí)潮流，我們就會(huì)失去這些機(jī)遇，消費(fèi)者將會(huì)到別處去購物。
對(duì)于一些零售商來說，忠誠卡確實(shí)是解決問題的一個(gè)辦法。但是，我并不認(rèn)為我們?nèi)魏稳四軌蛑豢恳环N數(shù)據(jù)來源就足以預(yù)測(cè)未來。一位品類經(jīng)理應(yīng)該注視多方面的信息，時(shí)刻關(guān)注發(fā)展中的潮流。
問題5：對(duì)于大量新商品作推廣介紹有益還是有害？單品優(yōu)化是否可取？
克勞齊克：?jiǎn)纹贩诸愂强尚械模≡谄奉惞芾碛?jì)劃中，這是一個(gè)關(guān)鍵因素。因?yàn)檫@使你能夠根據(jù)購物者的獨(dú)特需求來定制你的商品供應(yīng)。同時(shí)，存貨管理還有助于提高效率，優(yōu)化資產(chǎn)和減少滯銷情況。然而，制造商在新產(chǎn)品和產(chǎn)品延伸方面應(yīng)該有自我約束。新產(chǎn)品應(yīng)該滿足新需求，推薦給新用戶，并且創(chuàng)造出新的品類增長機(jī)會(huì)。
哈德：我可以理解在面對(duì)我們的供貨商以及他們需要拓展生意的壓力。然而，我們每年都看到越來越多的新產(chǎn)品出現(xiàn)，同時(shí)也相應(yīng)地有越來越多的新品種失敗。
我認(rèn)為我們應(yīng)該在這方面稍微踩踩剎車。我們應(yīng)該鼓勵(lì)將來推出的新產(chǎn)品更少些和更好些。同時(shí)，大多數(shù)零售商都已過度膨脹，以至于需要實(shí)行單品優(yōu)化措施來減少他們向顧客提供的產(chǎn)品種類。
特普科實(shí)：我相信我們?cè)谀承┢奉惿弦呀?jīng)處于這種境地，零售商不再接受很多新的單品。我們過去在讓我們的零售店接受大規(guī)模單品更改時(shí)遇到了困難，這是因?yàn)橹圃焐讨皇窍胍鼡Q包裝、增加香味，或者只是為了獲得更多的貨架空間。因?yàn)槲覀兪菑奈覀兊牧闶凵痰慕嵌葋磉M(jìn)行品類管理的，所以我們必須十分努力地選出大量我們需要的新單品并將其快速地送上貨架，同時(shí)把那些并不會(huì)對(duì)品類增加實(shí)際價(jià)值的單品挑出來。
司徒阿特：再次回到Cannondale公司的《品類管理研究》。通過對(duì)于超過300家制造商和零售商的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品無論對(duì)于零售商還是制造商來說，都是其活力的根源。93％的制造商將其視為重要/及其重要，列第三位；零售商是91％，列第二位。他們得償所愿了嗎？絕對(duì)沒有。對(duì)他們來說，期望和現(xiàn)實(shí)之間總是有著很大的差別。關(guān)鍵在于他們?nèi)绾尾拍苋缭浮?br>
對(duì)于大多數(shù)零售商和制造商來說，有效的產(chǎn)品歸類仍舊是一個(gè)機(jī)遇。由于缺乏對(duì)消費(fèi)者細(xì)分及需求可轉(zhuǎn)移性的透徹了解，商家和廠家往往無法做到產(chǎn)品組合的最優(yōu)化。
梭曼：新產(chǎn)品很重要，它能讓購物環(huán)境始終保持鮮活，這樣才會(huì)有回頭客。然而，一個(gè)店鋪的貨架只能放那么多東西，如果你要增加新東西，就得把不太受歡迎的東西清除出去。不幸的是，用于剔除不良商品的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)總是因人而異。我逐漸發(fā)現(xiàn)，有一種更具彈性的方法，可以隨著時(shí)間的變化進(jìn)行伸縮，在關(guān)鍵的銷售期給予特定產(chǎn)品充足的銷售空間。
問題6：自有品牌是如何影響品類管理的?
格斯林：我們相信自有品牌是品類管理革命的核心�，F(xiàn)在聰明的零售商都在學(xué)習(xí)如何象名牌產(chǎn)品那樣去定義和推動(dòng)他們自己的品牌。零售商開始更注重于為他們的未來考慮，所以我們還會(huì)看到傳統(tǒng)的品類管理發(fā)生一些大的變化。
特普科實(shí)：自有品牌應(yīng)該成為品類管理進(jìn)程的一部分。同時(shí)，品類經(jīng)理應(yīng)該懂得自有品牌對(duì)于品類和零售商的戰(zhàn)略作用。在Supervalu，我們很努力地把自有品牌團(tuán)隊(duì)整合到品類管理的決策過程之中。
我知道一些制造商不喜歡把自有品牌的分析和討論納入他們的品類管理工作中去，但很重要的一點(diǎn)是要懂得消費(fèi)者是如何對(duì)待所有的品牌，包括自有品牌的。一個(gè)好的品類首領(lǐng)/合作者明白要考慮自有品牌，將其納入品類，放上貨架。
克勞齊克：自有品牌體現(xiàn)了零售商的形象，對(duì)于提升購物者的忠誠度作用很大。制造商的品牌作用是：他們作廣告以提升消費(fèi)，并且促銷以增加銷量。而高品質(zhì)的自有品牌商品則可以改善店鋪形象。
司徒阿特：自有品牌常被看成神圣不可侵犯。有沒有從消費(fèi)者或購物者的角度來對(duì)其做過研究呢？研究絕對(duì)達(dá)不到傳統(tǒng)品牌的那個(gè)程度，還差得遠(yuǎn)。
畢肖普：自有品牌正在改變著品類管理的方法，因?yàn)樗淖兞肆闶凵痰年P(guān)注焦點(diǎn)。對(duì)于自有品牌來說，零售商會(huì)加以發(fā)展、推廣，并采用其獨(dú)特的營銷策略來進(jìn)行管理。
由于這個(gè)原因，自有品牌的重要性日益增加使得零售商們?cè)谄奉惞芾碇袑?duì)其加以保護(hù)。并且對(duì)品類管理加強(qiáng)控制，以確保其更好地為他們地推廣/營銷策略服務(wù)。
我們預(yù)期在今后的幾年里，零售商將會(huì)越來越重視自有品牌及其自身的營銷策略，這將會(huì)改變制造商在品類管理中的作用。
問題7：在今后五年中，品類管理可能會(huì)有何種變化，以保證零售商不斷地獲得發(fā)展？
梭曼：哇，這個(gè)不錯(cuò)……更翔實(shí)的數(shù)據(jù)，使我們能夠更好地分析每個(gè)店鋪的情況；RFID（射頻識(shí)別）的推廣可以控制庫存；不再受限于傳統(tǒng)品類定義。要有更好更便宜的技術(shù)來分析結(jié)果，還要有一組均衡分配的營銷人員來完成預(yù)定的銷售計(jì)劃。
哈德:技術(shù)的進(jìn)步會(huì)不斷地減少進(jìn)行品類管理所需的時(shí)間，并且提高其數(shù)據(jù)質(zhì)量。面對(duì)此種變化，零售商要時(shí)常檢查其工作，并剔除“無效”勞動(dòng)。
現(xiàn)在我們看來很重要的工作，過幾年可能就毫無意義了。能夠應(yīng)時(shí)而變者才能獲勝。
森特：以后幾年中，對(duì)于品類管理來說可能需要繼續(xù)整合一些職能部門，這樣才能在零售中成功地執(zhí)行其4P（產(chǎn)品，定價(jià)，渠道，促銷）策略。品類管理專業(yè)人員應(yīng)該考慮購物者關(guān)心地許多問題，包括：零售商是否提供了我要的品牌？?jī)r(jià)格是否優(yōu)惠？是否顯眼？在這個(gè)地方購物有多么輕松愉快？
品類管理不再僅僅限于某一特定品類，而是包含一切。包括從購物者進(jìn)店到結(jié)帳的全程。所以零售商和制造商必須把所有店內(nèi)的品類統(tǒng)一調(diào)配，以提高購物總體滿意度。
司徒阿特：應(yīng)該注重消費(fèi)者和購物者的差異化營銷。差異可以是根據(jù)消費(fèi)者分類層面，交通層面，或者是店鋪群層面來劃分。差異化必須同時(shí)做到有競(jìng)爭(zhēng)力。塔吉特可能在很多地方無法和沃爾瑪作一對(duì)一的較量，它應(yīng)該和Whole Foods或Wegmans去競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪可以和一元店競(jìng)爭(zhēng)。
塔夫特：品類管理需要成為“商業(yè)管理”。應(yīng)該對(duì)它加以改進(jìn)，以迎合零售商更高的商業(yè)需求，而不僅僅是關(guān)注某些品類。它必須同時(shí)考慮到新的要求――比如：不僅是商品和促銷，還要有顧客服務(wù)，寓購于樂，技術(shù)及其它。最后，它必須要更有活力。商業(yè)管理應(yīng)該更注重于再創(chuàng)造，給市場(chǎng)帶來“下一個(gè)是什么”。
(聯(lián)商)
