�。ㄗ髡撸篊laire Pamplin CSNews雜志總編，聯(lián)商網(wǎng)編譯）著名連鎖便利店7-11（7-Eleven）公司的首席執(zhí)行官吉姆·凱斯（Jim Keyes）想要牢牢地控制零售的權(quán)力，而不是把它讓給生產(chǎn)者或分銷商。他借鑒7-11便利店的日本特許經(jīng)營商和股東的寶貴經(jīng)驗，對整個公司的經(jīng)營方式進行了徹底的改革，使公司完成了至關(guān)重要的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向適應(yīng)一個由顧客需要決定一切的買方市場。
現(xiàn)在，凱斯正帶領(lǐng)這個便利店巨頭進入一個技術(shù)完善時代，這意味著商店的經(jīng)理們將有各種強大的零售手段，而消費者會獲得一些重要的自助服務(wù)產(chǎn)品。目前該公司正同德克薩斯州普萊諾市的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)合作開發(fā)一個完整的信息技術(shù)軟件包。
7-Eleven 打算以后新開的店面積為1,500平方英尺（比較�。粫谌珖奶庨_花，而是集中在主要的市場，有新技術(shù)支持的經(jīng)過改進的配送系統(tǒng)，確保店鋪的飲食服務(wù)供應(yīng)充足和新鮮。
問：請詳細(xì)解釋一下你們與EDS合作的好處。
凱斯：我們可以從三個方面來看待技術(shù)的用途。其一是使商鋪經(jīng)營更為簡便。零售商們作出決策時，會掌握更多、更好使的信息。這樣的話，投資店鋪時，他們的思路會更加清晰，也更有能力控制好局面。
其二是可以用多種不同的方式來滿足我們的顧客。V-com自助售貨亭就是一個很好的例子。在V-com，通過匯票之類的簡單支付工具，顧客就有機會獲得現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。而且顧客通過自助可以很方便的買到匯票。曾經(jīng)有一段時間Slurpee是人工售賣的，后來改成自助式的Slurpee售賣機，一下子就提高了Slurpee的受歡迎程度。這說明顧客們喜歡自助服務(wù)。
金融服務(wù)也是如此。金融服務(wù)與買一包炸薯條或一包煙有很大不同，所以，如果我們能提供一種讓顧客容易使用的金融服務(wù)環(huán)境，那么顧客們在購買金融服務(wù)時就會感覺更好一些。V-com允許顧客們購買匯票，使用自動取款機，還可以去那里兌現(xiàn)支票和結(jié)公用設(shè)施的帳單。我們希望每年能有價值50億美元的匯票，這樣使顧客可以容易地買到。這樣一些服務(wù)可以使7-Eleven吸引更多的顧客。
一旦我們的電子配送系統(tǒng)投入使用，真正讓人振奮的良機就會出現(xiàn)。例如：一旦擴展了帶寬，我們就可以在二分鐘內(nèi)下載一張CD唱片，于是完全可以在網(wǎng)上銷售光盤、電影、電子游戲等任何可以電子配送的東西。
問：那么第三個方面的好處是什么呢？
凱斯：可以降低費用。在基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中花費龐大。最近，一位分析家問我：“便利店業(yè)務(wù)毛利率一般是34%，你們的網(wǎng)上業(yè)務(wù)的毛利率卻只有2%，這是為什么？那些利潤都到哪里去了？”我的回答是：因為配送的費用非常高。而技術(shù)能使這些花費減少很多，不管是通過我們現(xiàn)在擁有的980個人工處理發(fā)票的員工，還是聯(lián)系供貨商直接下定單。
問：在這個合作計劃的推進過程中有沒有遇到過阻力？
凱斯：每天都有越來越多的證據(jù)向我們表明這種經(jīng)營理念是管用的。事實上，實際經(jīng)濟情況的變化也印證了我們的正確，因為我們在2000年的第三個季度就已經(jīng)注意到了經(jīng)濟的這種變化。那時候我們正在報道所謂的“工人的衰退”，這是從我們的啤酒和香煙的銷售中看到的。
由于汽油和香煙的價格上升，事實上我們的顧客已經(jīng)開始改變他們的消費行為。華爾街對我們的報道有點不以為然，那個時候dot-coms（注：網(wǎng)絡(luò)公司）還在天上飛，經(jīng)濟依然表現(xiàn)強勁。但后來發(fā)生的事情表明我們的確是一個水平不錯的預(yù)言者。由于我們及時看出經(jīng)濟的這種變化，我們得以及時的調(diào)整了產(chǎn)品組合。我們轉(zhuǎn)而出售一瓶一瓶的啤酒，而不是成打出售，還有半條的香煙，甚至是半加侖的牛奶。這些舉措幫助我們快速地從經(jīng)濟緊縮中恢復(fù)過來，僅在六個月之內(nèi)我們的店面銷售額又回到了5％的正常增長率。
因此從現(xiàn)在開始華爾街經(jīng)常打電話問你：“你們的啤酒現(xiàn)在賣的怎么樣？”
的確有幾批的華爾街的人來跟我們聊過，他們問我們：“現(xiàn)在你們怎么看？”
問：7-Eleven現(xiàn)在實施的技術(shù)，會不會強迫每個便利店都得接受，不論大小？
凱斯：是的。我們不認(rèn)為什么事情上都造反是好的。我們相信我們正在建設(shè)更好的零售基礎(chǔ)。有了技術(shù)，相信我們在從銷售的角度上做零售決策時會更容易一些。我可以舉出很多其它零售商的做法作為比較。例如，沃爾瑪正在做的很多事情和以前差不多，但加入了技術(shù)的補充后，就變得大不一樣了。
也許有人會說，如果我們把技術(shù)用在給商店補給商品上，我們的情況會比現(xiàn)在好。但是我們一直想要做到的是讓零售商知道星期五晚上將有一場足球賽，因此在22：30的時候店里會擠滿學(xué)生，他們最好先在架子上擺好比以往更多的薯條和熱狗。這才是零售工作做到家了。
問：7-Eleven正在發(fā)展更小的店鋪，這似乎有點與便利店行業(yè)的潮流相悖。
凱斯：你說得對。我們正是在反潮流行事。我們曾經(jīng)有一段時間不斷朝越來越大的店鋪發(fā)展。有一次，我們的店鋪面積接近4,000平方英尺，花了300多萬美金。但是同樣的價錢，我們可以建造4到5個1,500平方英尺的店鋪。
星巴克（Starbucks）的成功就是一個經(jīng)典范例：如果星巴克建造的是三四千平方英尺的咖啡店，他們就不會取得今天的成功，也不會達(dá)到現(xiàn)在這樣的市場普遍程度�？纯次覀冊趤喼奘袌錾先〉玫某晒�，這種經(jīng)營理念是相同的。
問：談?wù)勀銈冊诩~約時代廣場上新開的分店。
凱斯：這種想法最初是在亞洲考察時萌生的。臺灣一位新聞界人士問我，開一家臺灣公司感覺如何。我說，“噢，那非常有意思。不過我們是一家美國公司�！�
這種情況有好壞兩個方面。好的一面是7-Eeleven在世界上任何地方都非常有本土風(fēng)味，人們將它看作是他們自己的公司，所以才認(rèn)為我們是一家臺灣公司。但問題是當(dāng)我追問下去時，才發(fā)現(xiàn)這位記者曾多次訪美，但從未見過一家7-Eleven的店鋪。
外國人到美國會去什么地方？紐約。我們公司已經(jīng)在全球20個國家開展了業(yè)務(wù)，但卻沒有在世界上最大的城市或者說是美國最大的城市紐約出現(xiàn)，倒真的有點令人驚奇。
問：你們只打算在“大蘋果”（注：紐約的別名）開一家店鋪嗎？
凱斯：我們正考慮的是兩個地方。另一個是華爾街。我們希望華爾街的投資人在交易所里喝的是我們的咖啡，而不是星巴克。
問：7-Eleven的汽車燃料銷售策略是什么？
凱斯：很多年以前，還在我們考慮其它產(chǎn)品的時候，就決定考慮汽油了，銷售汽油的確是便利店的一個發(fā)展機會。我們有優(yōu)越的位置，還有給顧客提供的方便。這就使我們的顧客購買汽油更為容易。沒有必要為了買到最低價而繞10英里路。我們把汽油看作是一件便利商品，而不是吸引客流的手段。
問：公司有什么樣的擴張計劃？
凱斯：今后幾年我們的工作焦點是辦好我們的基礎(chǔ)設(shè)施和使我們的核心業(yè)務(wù)非常非常的強大。如果我們能通過我們正在進行的變革，使網(wǎng)上業(yè)務(wù)的稅前利潤率為4％－5％，那么，我們建立的每一間新店鋪都是一個有20%回報率的投資機會。這樣的話，連鎖規(guī)模的大幅度擴張就會變得容易的多了。目前，就是要堅持不懈地建設(shè)和改進基礎(chǔ)設(shè)施，就會有機會獲得發(fā)展。
