（作者：約翰-羅夫斯托克，聯商網編譯）－一個企業的擴張性增長總是一項挑戰，但在經濟不景氣的大環境下考慮擴張似乎是災難的開始。然而，對于一個充滿自信的公司領導團隊而言，如特索羅石油公司管理層，擴張已經成為他們的生存法則，而非例外情況——盡管華爾街有種種勸告。到今年5月份，特索羅公司結束了與全美最大的獨立煉油商華拉羅能源公司（Valero Energy Corp.）的一項并購協議，這樁大買賣使特索羅在《便利店新聞》公布的“北美50大便利店運營商”排行榜上竄升到41位，奠定了它在全美獨立石油公司行業的領先地位。
就在許多便利店和石油銷售公司忙于制訂戰略方針與大賣場一較高下時，總部設在圣安冬尼奧的特索羅石油公司（Tesoro）已經為自己開辟出了一小塊令人艷羨的經營空間。它成為第三家與阿肯色州本頓維爾市的零售巨頭沃爾瑪建立合作關系的新型便利店石油公司（另外兩家分別是墨菲石油公司和太陽石油公司）。
近年來特索羅一貫采取低姿態，但千萬不要把他們的沉默等同于缺乏激情。在過去5年中，這家公司已經躋身于《便利店新聞》（Convenience Store News）推出的“北美便利店50強”榜單，并且排名還在不斷地靠前。
今年5月份，特索羅完成了與另一家總部設在圣安冬尼奧的華拉羅能源公司（Valero Energy Corp.）之間的買賣，并購后者旗下的加利福尼亞州金鷹精煉廠（Golden Eagle refinery），金鷹擁有每日16.8萬桶油的煉油能力和鄰近的70家“燈塔”（Beacon）便利店銷售網。這樁生意是在美國聯邦貿易委員會（the Federal Trade Commission，FTC）的促成下達成的，后者裁定華拉羅能源公司必須出售金鷹精煉廠，才能并購特拉馬-鉆石三葉草公司（Ultramar Diamond Shamrock Corp.）。但在例行的新聞發布會上，特索羅卻表示他們將出售一些資產以平衡公司資產負債表，不過特索羅目前不愿透露哪部分資產將被賣掉以及誰是潛在的買主。
無論原因是什么，這樁買賣與特索羅成為西岸石油市場行業領導者的計劃非常合拍。“從我們起初向零售市場進軍那天起，我們的目標就是建立一個迎合高消費群體的核心便利店網絡，向顧客提優質的產品和完善的服務，”特索羅公司高級零售副總裁理查德-帕里說。“基于石油公司的身份，我們有足夠的能力在自己經營的便利店和沃爾瑪分店開設的Mirastar品牌加油站確定競爭力強的石油定價，并繼續支持日益增長的石油銷售網絡。”
目前特索羅經營著一個擁有260個分店的連鎖集團，其中108個銷售2Go品牌。特索羅的業務網還包括沿著西海岸線在沃爾瑪分店停車點開設的64家Mirastar加油站和一個擁有450家店的經銷商網絡。
成功并購了金鷹后，這家優質品牌精煉廠承擔了特索羅大約64%的燃油生產量，并且還有許多的增長空間。“我們從未像現在這樣重視品牌石油銷售市場，”帕里說。
“我們有足夠的資源和理想的內部結構來發展品牌貿易，現在我們已經有了一個強大的零售營銷計劃和便利店模式來支持這個方案，”他補充說。“我們所擁有的零售套餐組合（retail package）和營銷經驗的完美結合，是那些想前進的本行業零售商夢寐以求的理想條件。”
在接受《便利店新聞》采訪時，帕里和特索羅公司品牌產品銷售與發展副總裁邁克-扎哈吉科（Mike Zahajko），以及零售經營副總裁約翰-拉姆塞（John Ramsey）一起討論了特索羅公司的歷史，長期規劃以及與沃爾瑪的合作營銷策略，以下就是本次采訪的節要。
走向西部
特索羅的零售戰略始于1997年，當時公司決定將精煉和營銷重心放在美國西部、夏威夷和阿拉斯加幾個地方。為了達成這個目標，公司開發了“Treasure Burst”零售圖標、“2Go”便利店品牌，并開始了收購煉油廠的步伐。
特索羅的第一個并購發生在1997年，他們與托斯克公司（Tosco Corp.）簽約，收購了后者旗下的一個容積為10萬桶石油的倉儲終站，3家便利店和在阿拉斯加的“Union 76”商標使用權。一年后，特索羅又收購了夏威夷BHP公司（BHP Hawaii Inc.），其資產包括一家日煉油能力為9.5桶的精煉廠和32家便利店。
特索羅公司最大的并購案是在去年完成的，他們獲得了英國石油公司（BP plc）旗下的“Mandan, N.D.”和鹽湖城煉油廠（Salt Lake City refineries）以及一個擁有80家店鋪的經銷商網絡。短短一個月后，特索羅又與總部設在西雅圖的Gull工業公司達成協議，購買后者下屬的37家便利店和在華盛頓、俄勒岡以及愛達荷州的9家commercial cardlock工廠。
“目前我們在西海岸線有6家煉油廠，該區域也因此是公司拓展零售經營的核心戰略市場，我們已經開始組織自己的零售網絡以最大限度的發揮自己的煉油能力”，帕里說。“目前特索羅已經建成了一個零售營銷基礎結構，它可以幫助我們以符合運營成本控制的方式供給并經營以上并購來的公司，滿足我們的顧客對便利、物有所值產品和完善的客戶服務的需要。”
作為在西部擴張戰略的一部分，特索羅石油公司在華盛頓州奧博恩（Auburn, Wash.）設立了零售總部，在加利福尼亞州設立了附屬辦公室。
但真正幫助特索羅登上行業主角地位的還是它與零售業老大——阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪達成的合作協議。1997年，總部設在阿肯色州厄爾多拉多的墨菲石油公司和沃爾瑪達成了在美國東南部的合作關系，特索羅從中受到啟發，認識到與沃爾瑪建立西部合作關系會是個大好商機。
帶著這個想法，特索羅與沃爾瑪開始了接觸，經過數月的談判與交換富有建設性觀點階段后，雙方終于結成商業合作關系，特索羅得以在沃爾瑪西海岸線分店開設64個加油站點，并計劃在未來增開幾百家。
“從我們最初開始與沃爾瑪談判，到最后看到我們的計劃終于變成了現實，這個過程真的非常有回報性”，扎哈吉科說。“從一開始積累的經驗給我們創造了這個機會，得以拓展生意。”
不過，帕里說這項合作還有一些限制條約。比如，沃爾瑪清楚的列出他們不希望在快餐、香煙和飲料之外的其它商品上與特索羅競爭。這實際上限制了特索羅在Mirastar加油站的售貨亭（kiosk）所經營的商品單元（SKU）數量。
同特索羅（Tesoro）品牌一樣，Mirastar品牌也在持續發展中。現有的每個Mirastar站點設有4到8個加油泵，還有一個150平方英尺的售貨亭，出售一些主要的便利商品。特索羅公司現正在內布拉斯加州和堪薩斯州試運營超過2000平方英尺的大型Mirastar便利店。“大一些的便利店給顧客提供了購物的機會，并很有希望激發人們的沖動購物欲”，拉姆塞說。
利益的沖突？
特索羅似乎走出了一條理想的線路，他們很可能將Mirastar品牌植入所依托的知名零售商所占領的市場中。小的零售連鎖，甚至有些大的石油公司都已經開始指責大型零售商（high-volume retailers）依靠花樣繁多的定價技巧削低石油的價格。
不過對于特索羅這樣的新手來，扎哈吉科說他們不會采取低于成本的價位招攬顧客。特索羅與沃爾瑪的合作關系與別人的做法不同，別的石油公司與知名零售商合作時，在合作的地區，也有自己經營的店鋪。
“這是最基本的一點”，扎哈吉科說，“從戰略的眼光來看，我們已經把Mirastar品牌與整個特索羅公司分離單獨開發，因為我們覺得這個兩個瞄準不同消費群體的經營實體。”
特索羅采用的這種“市場細分戰略”（segmentation strategy）將光顧超大型加油店的顧客與便利店顧客區隔開來，因為“這是市場的兩個不同的消費群體，”扎哈吉科說。
在選址開每一家分店前，特索羅都謹慎的做出分析報告，以明確該地的核心顧客、銷售潛力和長期發展能力。這確保了每一個合作伙伴所開的特索羅加盟店與Mirastar站點之間只有健康的競爭關系。扎哈吉科承認，公司很關心從依托的知名零售商那兒分流銷售這個問題。
“起初，所依托的知名零售商可能會覺得我們是他們的競爭對手，因為他們旁邊就是一家Mirastar品牌店，”扎哈吉科說。“不過一旦等研究了市場，他們就會明白我們所針對的消費群體是什么，而且如果沒有Mirastar的話，一定會有別人在那個位置上來考慮搶他們的顧客，而非像我們這樣的供應伙伴。這樣一來，他們就會對情況有了不同的看法。”
扎哈吉科強調，與Mirastar品牌相關的營銷理念是針對沃爾瑪以及與產業巨人Home Depot共享客源的區域制訂的。比如說，在華盛頓州瑪里斯維爾，Mirastar站點都設在高速公路兩旁，但卻不會設在光顧日常便利店的顧客區域里。
“當然，無論是光顧以上任何一種店鋪，特索羅都會是一個非常方便的選擇，”扎哈吉科說。
光顧瑪里斯維爾店鋪的顧客的說法似乎支持了這種策略。“每次到沃爾瑪購物，我都要到這兒來加油，這成了一個慣例。但說實在的，我平時并不到這兒來加油，”一位顧客說。 “要是平時也來這兒加油就太遠了。” 另一個補充道。
