無(wú)論怎么定義“全球零售商”，一個(gè)目前在16個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，并且在過去三十年里曾經(jīng)將分店開到另外幾十個(gè)國(guó)家的公司，看起來都對(duì)“全球零售商”這個(gè)名號(hào)當(dāng)之無(wú)愧。
然而，在家樂福集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官丹尼爾·伯納德（Daniel Bernard）看來，甚至連這家總部在法國(guó)的零售巨頭的全球運(yùn)作也沒有達(dá)到衡量是否“全球零售商”的標(biāo)準(zhǔn)。伯納德對(duì)“全球零售商”的定義是：銷售額的50％或以上來自于海外業(yè)務(wù)，而家樂福還沒有達(dá)到這個(gè)水平。
不過，顧客并不真的在意哪一家零售商是不是一個(gè)全球企業(yè)，伯納德在最近召開的全球零售首腦會(huì)議（Global Retail Summit）的介紹性發(fā)言中這樣對(duì)零售主管們說。對(duì)購(gòu)物者而言，重要的是商店的外觀怎么樣以及商店能否滿足他們的需要。
“我們想成為一家‘全球-本地化（glo-cal）’公司，”伯納德說，他把“全球-本地化（glo-cal）”定義為“在其各個(gè)市場(chǎng)有本地化途徑的一個(gè)全球企業(yè)。我認(rèn)為這是我們未來成功的關(guān)鍵。”
所有的家樂福大賣場(chǎng)都有三個(gè)關(guān)鍵的元素：一站式購(gòu)物（one-stop shopping），寬敞的免費(fèi)停車空間（ample free parking），折扣定價(jià)策略（a discount pricing strategy）。伯納德指出，在家樂福龐大的全球網(wǎng)絡(luò)中，家樂福大賣場(chǎng)的這種理念（concept）、價(jià)值觀（values）、體系（systems）和協(xié)力優(yōu)勢(shì)（synergies）貫穿其中，在不同的地方都大體相同，在不同國(guó)家的本地化處理也在這個(gè)基本框架內(nèi)進(jìn)行。
家樂福目前在歐洲、拉丁美洲和亞洲的16個(gè)國(guó)家從事貿(mào)易，經(jīng)營(yíng)324家店鋪。它從1969年就開始打造其全球－本地化（gol-cal）的國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略。然而，早期的全球化嘗試基本上都失敗了，結(jié)果家樂福放棄了在四分之三它曾經(jīng)冒進(jìn)的國(guó)家中的業(yè)務(wù)。
市場(chǎng)分析
如今，這家有35年歷史的公司已經(jīng)研究出一套規(guī)則來分析一個(gè)新市場(chǎng)的可行性，打算繼續(xù)它在海外積極擴(kuò)張的進(jìn)城。家樂福目前的做法和其早期的零售全球擴(kuò)張嘗試有許多不同，其中之一是如今它十分堅(jiān)持通過合資企業(yè)管理和/或獲得當(dāng)?shù)匾患伊闶燮髽I(yè)的控股權(quán)。
這家總資產(chǎn)達(dá)300億美元的大賣場(chǎng)連鎖目前大約有40家海外企業(yè)，每年進(jìn)入2－3個(gè)新的國(guó)家。它的經(jīng)營(yíng)理論是：在配送達(dá)到高效率之前，必需要在一個(gè)國(guó)家內(nèi)有一定數(shù)量的店鋪。以此理論為指南，家樂福在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的頭幾年里，總是想法在每個(gè)國(guó)家內(nèi)開出5－10家店鋪。伯納德舉曼谷為例，他指出家樂福在三年之內(nèi)在這個(gè)地區(qū)開出了7家店鋪。
在一個(gè)店鋪在新的市場(chǎng)開張剪彩之前，前期工作在兩年前就開始了。伯納德說：“我們知道大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成功需要人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到一定水平。因此，一個(gè)國(guó)家的人均國(guó)民生產(chǎn)總值如果達(dá)到一定水平，就會(huì)引發(fā)我們的興趣。”
“但我們不光看一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還會(huì)更仔細(xì)地考察城市，我們對(duì)居民人數(shù)在1000萬(wàn)到2000萬(wàn)之間的城市更感興趣，那里聚集了中產(chǎn)階級(jí)的大多數(shù)。”
為了正確評(píng)估擴(kuò)張的目標(biāo)市場(chǎng)，家樂福加強(qiáng)了它的工作班子。來自不同國(guó)家的專業(yè)人員為該零售集團(tuán)工作，充分交流各國(guó)的最佳市場(chǎng)實(shí)踐，探討在一個(gè)店鋪內(nèi)實(shí)施新零售理念的可能性，同時(shí)將在不同國(guó)家的家樂福店鋪的表現(xiàn)進(jìn)行比照，比照結(jié)果編撰成報(bào)告。伯納德說：“隨著時(shí)間和經(jīng)營(yíng)的積累，對(duì)新國(guó)家的研究變得越來越標(biāo)準(zhǔn)化。”
共同體系
體系和其它一些后勤活動(dòng)是應(yīng)該統(tǒng)一還是因不同的經(jīng)濟(jì)體規(guī)模而變？家樂福已經(jīng)解決了這個(gè)棘手的問題。全球網(wǎng)絡(luò)中的所有家樂福店鋪都使用共同的體系。這些體系“允許本地差異，但說同樣的語(yǔ)言，”伯納德說，他還指出家樂福計(jì)劃在明年的某個(gè)時(shí)候配置PeopleSoft會(huì)計(jì)軟件包。
最初，促使家樂福把眼光投向法國(guó)之外的原因是國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心空間的缺乏、區(qū)域劃分問題和稅收。伯納德說，早期海外擴(kuò)張受挫的原因之一在于，公司主管們?cè)诤饬糠▏?guó)和其它一些新市場(chǎng)地文化差別時(shí)，花的時(shí)間和精力不夠。
例如，家樂福第一次進(jìn)軍臺(tái)灣時(shí)，遇到了伯納德稱為“文化差距(cultural remote-ness)”的問題。公司建造的店鋪有醒目的、廣闊的停車場(chǎng)，而那個(gè)時(shí)候大多數(shù)的購(gòu)物者還是騎自行車去的。當(dāng)然，這類問題不會(huì)再發(fā)生了，現(xiàn)在家樂福在寶島有21家分店。
