鑒于研究結果的敏感性，本次研究所涉及的操作觀察實例不特指任一個參與調查的零售商。這項保密措施也保證受訪零售商能夠坦誠回答所有問題，無論是分店還是總部經營。
所有的訪問參與者都提供了重要信息，研究小組也從此得出結論——經營者改善存貨狀況主要從四個方面進行：培訓（training），交流（communications），同步化(synchronization)和店內措施(in-store actions)。
培訓（Training）
缺貨率低的便利店連鎖通常采用標準化培訓技術，由總公司給予支持和管理。在其中的部分便利店，該程序主要依賴于正式培訓手冊。而在另外一些店內，紙制章程就不那么重要了，但仍然也在使用。
缺貨培訓的一個重要因素就是直截了當的告知員工哪些具體操作方法有適得其反的效果。例如，本次研究和早前由可口可樂零售研究理事會（CCRRC）在超市渠道內進行的研究，都包括如何對待“缺位”，即某項商品缺貨而在貨架上空出的地方。
兩次研究都表明，缺貨率低的零售商的通常做法就是繼續(xù)讓那個“缺位”空著，直到下次送貨來。而參與本研究的一些缺貨率高于平均水平的便利店經營者則說他們通常“用貨架上的鄰近商品種類填補缺位”，這種做法在分店準備迎接總部視察前應用的最多。
由于一般情況下店內員工很難將缺位空著，從而將缺貨狀況暴露在顧客面前，總部必須花時間培訓，讓雇員了解這種方法的好處。
便利店行業(yè)的另一個培訓內容是經營者對缺貨狀況的總體感知度。通常情況下，便利店工作人員似乎比顧客更容易接受缺貨，盡管本項研究還無法提供具體原因。不過，研究結果清楚表明顧客在實在無法容忍缺貨時會如何反應，他們干脆不去那家店買東西了。這個信息和本報告里的其它數據都可以被納入培訓內容，幫助員工了解存貨的重要性。
交流（Communications）
研究顯示，缺貨率低于平均值的分店與總部之間都有定期、正規(guī)的交流溝通。有些分店經營者發(fā)電子郵件提醒總部某個問題；另一些則通過聯絡站點（delineated contact points）來解決特定問題。
了解什么時候總部希望得到某種溝通很重要。然而，零售商一般是向溝通邁進了一步，然后在設定的時期內卻停了下來，這是為了給店內員工提供一個不受干擾的時間段來解決問題。
有種交流對控制缺貨非常重要，那就是商品擺放位置信息。研究中缺貨率低于平均水平的公司同時使用貨架商品標簽 (shelf tags) 和商品擺放總藍圖（shelf layout planograms）來掌握貨架空間分配，并識別缺貨商品。
有些缺貨率高的公司也使用標簽，但標簽要么省略了某些種類，要么經常脫落。一旦脫落的標簽不能立刻恢復，這家店同樣有缺貨的風險。
同步化（synchronization）
與溝通相關，一家公司的數據協調也可以直接影響到缺貨率。控制缺貨最成功的經營者使用同一范本的數據來源，來創(chuàng)建商品價格冊（pricebook）、訂貨商品目錄帳冊、商品擺放位置藍圖和商品標簽。
結合信息系統(tǒng)上的數據同步技術（data synchronization），一個零售商可以自動的為商品價格帳冊上的某種變動印制商品標簽，另一家零售商則利用商品擺放藍圖聯合目錄（central catalogue）為單個分店提供個性化的貨品配置組合，無須再為每家分店創(chuàng)建新的商品擺放藍圖。不過，當單個分店創(chuàng)建了自己的數據庫后，數據同步化也許就不可行了。盡管這種分散操作實例（decentralized practice）也許擁有某些方面的優(yōu)點，但從本次研究的結果來看，卻似乎并不能降低缺貨率。
降低缺貨的店內措施（In-store Actions）
本研究監(jiān)測到，幾種便利店經營操作方法也可能導致缺貨水平的高低。以下列表是降低缺貨率的幾種具體操作方法，其重要性與次序無關。個體零售商可根據自身經營特點、目的和現有的經營方法來擇優(yōu)選取。
1.重新關注缺貨對顧客而非對運作思考的意義。
有些參與研究的受訪者表示，如果某種商品已經定購，但貨還沒送到時，他們不認為該種商品缺貨，即便貨架上暫時已經空了。不過，顧客們可都說，缺貨會讓他們停止到這家店消費。如果今天缺貨，明天顧客們就會一去不復返了。
2.建立并公布一個交流溝通程序（communication process），以便從不利的缺貨狀況中恢復。該程序應該包括向誰求助、如何從常規(guī)供貨商處獲得特別付運（special shipments）及供貨不足（fall-back supply）時的應急計劃。
注：有些店面的工作人員也許在貨源緊急的情況下向二級批發(fā)商訂貨，尤其是在煙草商品上。由于一些公司總部的政策不能正式承認這種經營方法，大多數分店也不保留這些商品的銷售記錄。不過，雖然這種做法也許會帶來運作問題，但零售商應該考慮到顧客對缺貨的反應，而重新研究這項彌補技術（recovery technique）。因為一個應急貨源，如向你旁邊的店家借貨，也許能夠防止有些顧客的流失。
3.如果某項商品售空，就讓它在貨架上的位置空著。
4.在兩次發(fā)貨期間，要把盤點存貨(stocking deliveries)和檢查貨架(facing shelves)作為日常工作程序。
5.縮短從定單到發(fā)貨的周期。
6.增加定貨環(huán)節(jié)的技術含量。
現在激光掃描在便利店行業(yè)已經非常普及，零售商可以使用最新的售貨資料，而非傳統(tǒng)的參考前次定貨的資料，來提高定單的準確度，降低缺貨率。
7.在整個店內都使用貨架標簽。
這個步驟不僅包括冷藏貨架的前臺，還有后柜。
8.每天都要更新商品擺放位置藍圖，并使之對店內所有員工隨時開放。
9.連鎖店里要使商品擺放位置藍圖、貨架標簽及商品價格冊所使用的資料數據同步化，統(tǒng)一管理。
10.收銀臺盡量減少使用包括價格查詢在內的多種按鍵。
安裝了掃描設備的零售商應該培訓所有員工，使之認識到掃描所有商品可以提高資料的完整性。
11.要把缺貨率納入賣主績效考核（vendor performance review）中。
好的經營者都有一個過硬的追蹤體系（tracking systems），來確保批發(fā)商和DSD（直接配送到商店）賣主以適當的頻率發(fā)送最合適的類別配比商品。
12.調整每家店的商品類別配比，以適應不同的顧客購物類型。
一旦控制了未授權的商品后，連鎖店就可以明確各個分店的特點，滿足特殊的顧客需要。當然，如果每家分店都是個性化的，商家就應該通過標志告訴顧客，某些商品類別不是在所有的連鎖分店可以買到的。
不管商家覺得哪種操作方法是上上之選，他必須創(chuàng)造一個條件，為采用新操作方法做出必要的經營調整，那就是：高層管理部門必須全力支持革新所需要的變化。本次調查中，那些直接并成功的處理好缺貨問題的受訪商家大多還將這個責任提升到最高決策層。因為控制缺貨和其它變革取向一樣需要高層的參與。它甚至比其它大部分變革要求還要嚴格，因為顧客可以用自己的反應來監(jiān)督這個過程。
13.測量績效（measuring success）。
現有的存貨績效（in-stock performance）考核辦法主要集中在配送中心運轉如何上，而忽略了顧客實際上在零售貨架上看到的貨物。
14.行業(yè)人士，如由銷售者支持的各種組織，定期扮演隱藏身份的購物者或者進行商店檢查。這種性質的訪問可以從顧客的視角看零售貨架，但必須要避免檢查人員的偏見，如有意挑選一周的某天、一天的某個時段或從缺貨的定義出發(fā)。
15.每日銷售終端的掃描資料與整個銷售預測（sales projections）的對比。
如果某樣流通率高的商品（high-velocity item）連續(xù)兩天沒有銷售額，這就意味著該種商品可能缺貨了。這種方法對判別特價商品是否售空和流轉快的商品的缺貨狀況最為有效。
無論零售商采用了哪些程序，都要使之成為日常工作的一部分，而非一日之事。四季輪回，顧客流轉，促銷活動天天變，保持高的存貨水平是零售商勢在必行的。
