經過在狄樂百貨（Dillard Department Store）12年的物流管理工作經驗后，現任狄樂配送和運輸副總裁的邁克-鮑溫已經習慣于先設立遠大的目標——如兩天的庫存周期，然后想方設法完成它。
然而，去年八月狄樂斥資29億美元收購商業(yè)百貨公司（Mercantile Stores）的這樁買賣卻給鮑溫帶來前所未有的艱難考驗。盡管如此，并購帶來的收益卻立竿見影。在短短六個月里，一向以高生產率著稱的狄樂百貨已經能夠收拾殘局，完成公司裁員并將商業(yè)百貨融入自己的配送網絡中去。而從并購到整合兩家公司期間的工作大部分都壓在了鮑溫肩上，他也最有資格發(fā)表意見，證明這的確不是件容易的事。
總部設在阿肯色州小石城的狄樂百貨在并購前有272家分店，那時他們已經憑借手中的多個知名品牌、完善的服務和現代化的信息技術系統在市場上謀得了一方天地。該公司1998年的財政收入是78億美元，在29個州——主要是南部和西南部——的大小城市都設有分店。狄樂百貨最近的業(yè)務增長大多通過并購獲得，迄今他們已經有了335家分店。
而俄亥俄州菲爾德市的商業(yè)百貨則在品牌產品上更有見長，該公司瞄準各中等城市開設分店，1997年時他們擁有102家分店，年營業(yè)額達到30.5億美元。為了完成這次并購，商業(yè)百貨連續(xù)幾年都嚴格控制公司的設備及技術經費。
兩家公司的配送理念凸顯了二者的分歧。比如，商業(yè)百貨為102家分店開設8個配送中心，而狄樂則只用6個配送中心同時為250家分店服務；商業(yè)百貨要求賣主分店面裝運貨物，狄樂傾向于統一發(fā)貨；商業(yè)百貨每天都向分店發(fā)貨，而狄樂則奉行車滿再發(fā)貨的原則。
雙方唯一共通的地方，鮑溫沉思了一下說，是為美國中等收入階層服務的親和力。
比較配送中心
本次合并的消息的公開不久，鮑溫的上司—行政執(zhí)行副總裁亞歷克斯-狄樂派遣他去考察商業(yè)百貨的物流現狀及前景。
“商業(yè)百貨有8個配送中心，多個面積從5000平方英尺到10萬多平方英尺不等的大小倉庫，總共需要調查研究的不同物業(yè)有22處之多，”鮑溫回憶說。“從當時業(yè)界關于商業(yè)百貨的傳言來判斷，我不能確保自己能發(fā)現什幺。不過，事情比我預料的要好一些。”
那時鮑溫看到的是，商業(yè)百貨的配送中心正處于轉型期。由于預算控制嚴格，商業(yè)百貨的掃描設備安裝工程只進行了一半兒，剩下的貨物還是通過手工方式處理的。對于已經習慣于狄樂那種全力支持新項目氛圍的鮑溫來，商業(yè)百貨的經營體系令他有些困惑。
“如果狄樂百貨決心做什么事情，一定會全力以赴去完成。而商業(yè)百貨在同一個配送中心能夠實行兩種不同的體制，這真的很難理解，”鮑溫說。
經過比較狄樂和商業(yè)百貨的配送中心后，一項決議通過了：狄樂準備關閉商業(yè)百貨旗下的6個配送中心，只保留兩個。該決議之所以能夠達成，是因為狄樂認為商業(yè)百貨的配送中心有七個都是以高價租賃來的場所。這和狄樂的經營方針格格不入。
在過去十年里，狄樂按照詳細的規(guī)格標準打造了5個配送中心，都是T型建筑，平均面積都在40萬平方英尺左右。每個配送中心都按“一端接貨，另一端配送”設計，都安裝了扁平分揀系統（flat sorters）和最先進的接收與包裝（pick-and-pack）技術。
決定關閉商業(yè)百貨的哪些配送中心是件容易的事，當然，這是與后面的重新劃定貨運路線（rerouting truck lines）和通知賣主將貨運往何處相對而言的。
“商業(yè)百貨的配送員工為我們工作過一小段時間。他們熟知貨車路線和操作日常所用的搬運器，這對掌握專門技術很有幫助，”鮑溫說。
原本要在佛羅里達圣彼德堡接的貨現在重新劃分到喬治亞州的瓦爾多斯塔，而標記著送往丹佛的貨物則改送到堪薩斯，定往納什維爾的貨被送到小石城。
知會賣方則是另外一項挑戰(zhàn)。“無可否認，這項變動不是很完美。攤開地圖，所有的事情也都不那么吻合，鮑溫承認。“比如，有些賣方一直將貨發(fā)到圣彼德堡，現在我們必須告訴他們改發(fā)到沃爾斯堡。可以想象，賣主是多么困惑。”
讓鮑溫感到更棘手的是，他不能輕松的拿到商業(yè)百貨的賣主名單。狄樂一直采用的是尖端的EDI電子數據交換系統，快速通知客戶很容易，但商業(yè)百貨不同，他們與賣主的溝通一直是通過傳統的電話和傳真完成的。雙方的賣主資料庫大約有20%的不同，可想而知這項任務有多艱巨。
“把貨發(fā)到正確的配送中心很是費了一番過渡功夫。接下來，貨一到，我們必須立刻將商業(yè)百貨的購買定單轉換成狄樂能夠識別并存儲的數據，”鮑溫解釋說。“我們設計了一個交叉引用程序（cross-reference process），需要開發(fā)換算表，每樣商品都要通過這個復雜的程序，真的很耗時間。”
資產變賣
老天似乎覺得鮑溫做得還不夠，另一項挑戰(zhàn)也趕來湊熱鬧。當初狄樂并購商業(yè)百貨時，通過一項決議，要將大約25%的資產變賣到其它百貨連鎖。因而，好幾家分店出售給了薩克斯公司（Saks）和五月百貨（May Department Stores），而商業(yè)百貨原有的幾家分店則被用來交換弗吉尼亞和田納西州的9家Belk分店，以上店面在出售時連商品也一并成了別家的。
當商業(yè)百貨的一張訂貨單重新送到堪薩斯的配送中心后，狄樂不得不手工處理這些單據，并把要送往薩克斯、Belk和五月的貨物分揀打包，然后再將這些箱包裝車，運往那些零售商的配送中心，反過來還要接替商業(yè)百貨處理這些文書工作。
回首這段日子，鮑溫承認狄樂也許不必這么快速的整合兩家公司。大多數貨物都是在三周內完成轉移工作的，盡管六到七周時間更適合給這個復雜的程序做徹底的收尾工作。但鮑溫指出，他其實擔心的是，商業(yè)百貨的員工處理電子數據的經驗相對較少，如果派分到其它工作崗位上，目前這種體系還能維持多久。
兩家公司基本的理念分歧也影響了狄樂1998年第三和第四季度的周期時間（cycle time）。商業(yè)百貨要求賣主分店面裝運貨物，這也是該行業(yè)的通常做法，但狄樂要求，至少有50%的貨物是統一發(fā)貨。
“由于種種原因，普通賣主運貨都無法做得盡善盡美。如果所有定單都是統一發(fā)貨的話，我們可以依靠自己先進的計算機系統用數學分析的方法來分配定單，”鮑溫說。“與其讓賣主來分析哪家分店缺貨，缺多少，我們寧愿用計算機來做這個工作，因為它可以根據過往和預期銷售資料（historical and projected sales data）來判斷。”
盡管統一裝運和分揀過程延長了配送工作時間，鮑溫還是為此設立了嚴格的標準。大部分情況下，產品只需兩天就可到達配送中心。
“狄樂重視成本，但更看重速度，”鮑溫說。“對我們來說，工作的全部就是為分店提供更快捷、更有效、更準確的服務——當然，我們的最終服務對象還是顧客。”
跨碼頭直接發(fā)運(Cross Docking，亦稱越庫管理)
最近，狄樂開始用越庫管理（Cross－docking）方式處理大約10%的貨物，它們大多是化妝品和鞋子等不需要標價或賣主已經標過價的商品。鮑溫透露，狄樂在過去8個月里一直通過EDI ASN UCC128電子信息交換系統來處理整個商業(yè)運作程序，并很滿意這種先進的科技手段。但他也承認，狄樂應用電子信息交換系統起步已經落在了行業(yè)后面。
“基本上，我們不會按行業(yè)標準來檢測自己，因為我們的經營方法不同，”鮑溫說。“談到加工成本（processing costs），我們可能已經走在行業(yè)領先位置，但這些成本是與我們的統一加工直接聯系在一起的。而且，我們的店鋪一向以高存貨率著稱。由于我們比一般的商家更重視存貨，所以也覺得自己的商店比競爭對手儲備更充足。”
該公司的綜合信息及存貨管理系統使他們能夠迅速的完成補給，這也是狄樂高存貨率的原因之一。
此時，基本上商業(yè)百貨的一切，包括門上的標示牌都已經轉換成狄樂的了。鮑溫面前的最后一道障礙就是處理春季進口定單，這事早在去年夏天商業(yè)百貨在并購前已經開始著手了。從11月份開始，商業(yè)百貨訂購的進口貨物一批批的開始抵達，當然處理工作都要趕在狄樂一月末二月初春季商品亮相前完成。
結果，貨物抵達西海岸后，先由第三方物流公司分揀，然后再送往狄樂在丹佛的配送中心，在那兒貨物最終納入庫存。現在，春季商品已經處理完畢，狄樂的八家配送中心也恢復到日常，這種相對平靜的局面也許會一直維持到下一次并購前。
