（作者：Susan Thorne，聯商網編譯）

它被視為一個成功的購物中心，具劃時代歷史意義的項目，同時它也是一個能吸引國際零售業主進入菲律賓的購物目的地。

它被稱為“發電廠（Power Plant）”, 是洛氏地產公司（Rockwell Land Corp.）開發的在馬尼拉享有很高聲望的購物中心，1995年在亞洲經濟最繁榮的時候開始這個構想，并計劃在以前的一個發電廠的建筑基礎上進行翻新改造，建成50,000 平方米 (538,200 平方英尺) 的零售場地, 使用外露鋼柱和從天花板直通地面的玻璃店面營造一個生動的開放式意境。

但是這一切都發生在眾所周知的“亞洲流感,”之前 ，這是一場繼泰銖（泰國本國貨幣）貶值后席卷整個東南亞的財政和金融風暴，發生在1997年。整個東南亞地區的開發商曾經有過的許多精心策劃的項目都因隨之而來的危機而需要進行重新思考，而“發電廠”只是其中的一個而已, 這場危機中房地產價格驟跌，緊接著顧客消費能力下降, 零售店關門，同時投資者對零售項目的信心大大減小。

“發展完全停止了, 就像關上了水龍頭一樣,” Colin Stephens說, 他是多倫多國際設計公司的董事長、超級中心的建筑設計和市場規劃顧問。1998年隨著比索爆跌40%，該項目也突然停止規劃，雖然圖紙和建筑文件已經準備好了，并且計劃在1999年完工，但是國際設計公司決定重新草擬新的、更保守的構想。

采取如此舉措的并不止他們一家公司。大多數購物中心的業主和開發商正在使用各種方案來應付新的經濟形勢; 他們取消將要進行的項目或減慢速度, 改裝或縮小現有購物中心的規模, 或者改變購物中心的設計特色及承租商組合。

“發電廠”, 一個四層購物商業街, 現今已完全不同與最初的設想。重建舊電廠建筑的計劃被丟棄和推翻。在這塊地方，開發商草擬了一個新的、花費更少的設想: 他們使用灰泥和窗體代替外露鋼鐵, 并且盡量使用本地的建筑材料來代替進口的材料。同時他們也調整了承租商組合,把租賃重點放在本地及亞洲零售商而非外國零售商; 而原先的時尚銷售焦點也被更加隨意、新潮的追求生活休閑的零售商和餐飲賣點所取代。為了掩飾這種妥協方式，國際設計公司堅持使整個購物中心的規模大小和特色保持不變, 如意大利瓷磚地板, 地下停車場和街道綠化,他們的成功之處在于能將該購物中心完全區別馬尼拉的其他購物中心。

該地區的開發商也采取了類似的舉措, 同時主體建筑和裝潢成本是他們所關注的重點。亞洲開發商按慣例進口了許多購物中心的構建材料如鋼柱、空調組件和玻璃，從北美或其他西方國家進口; 據Stephens估計，在危機發生之前購物中心項目約30%費用是用美元支付的。但是在亞洲貨幣貶值后進口的費用猛增, 結果造成本地建筑材料的使用率上升。

開發商也在內部裝修和設計上節約用費。西雅圖的Callison Architects的負責人Stan
Laegreid說，他的公司可以通過簡單裝修購物中心的主要地面來節省費用，比如使用比較廉價的墻面材料,而把更多的重點放在特色上, “就像是用珠寶來點綴一件黑色的長裙。”

我們可以在Maju Perdana看到“環境圖形學” 方式運用的一個實例，這是一個位于馬來西亞吉隆坡占地450,000平方英尺的購物中心，Callison在那兒所使用的節約成本的設計方案的特色為，巨大的、引人注目的標志和顯眼的入口。

這場危機同樣影響了購物中心的零售組合和價格指標，這主要是因為自1997年開始顧客的消費水平開始下降。這場危機使亞洲的商店組合兩極分化，Laegreid 解釋到: 大多數傾向中等價格的顧客已轉變為低價的擁護者，而同時一小部分富裕的人群繼續購買高價的商品。成功的購物中心正在根據這種新的人口統計結果進行調整。例如，在韓國漢城U2商店區開始設立以專賣流行衣服的小商店為主要趨勢的購物中心，主要出售國際性品牌和前衛的服飾，但是在近期又增加了很多國內的賣主和商店, Laegreid說。新加坡烏節路商業區的Wisma Atria綜合購物中心利用了這個市場的兩個極端, 它設有兩個截然不同的購物目的地— 位于二樓的上層購物區，這里有出自設計師之手的時尚商品，同時價格比較昂貴，同時在鄰近地鐵的低層設有兩層價廉物美的零售商品。

但是這場危機使許多西方零售商不愿意進入這個地區，這使得本地和地區零售商以及現存的外國特許經營者成為現今商店組合的支柱。

然而，進入餐飲業的北美投資者的隊伍仍比較強大。此外, 從東南亞撤回的日本百貨商店如崇光（Sogo）, 東急（Tokyu）以及大丸（Daimaru）為家樂福、沃爾瑪以及其他國際性大賣場的發展提供了空間，使它們可在購物中心中占一席之地。

“事實上我們所目睹的每個零售項目均包括一個大賣場，” Laegreid觀察到。

但是，許多購物中心在它們所在的市場上面臨一個供大于求的現象，二十世紀九十年代東南亞的通病就是建造過多，因此必須為它們的商店區域找到其他的用途。

“如果你現在在曼谷旅行，你仍可以看到空置的[零售]建筑,” Geoffrey Cresswell說,他是多倫多MMC International Architects的常務董事, 它在泰國廣泛地開展業務。分化或減小購物中心的規模－甚至將購物中心的一半或更小的面積作為營業區域－這是可供亞洲業主參考的兩個常見的解決方案, 他說。從其他情況來看, 購物中心的業主會將空置的零售區域分割成較小的區域，它們的租金比較低，可吸引單個零售商成為承租人。然而, 亞洲商業地產大部分是出售的而非出租的，這個事實使轉變小塊空間或單個商店的嘗試變得復雜化。

依靠購物中心的規劃和設計，這使得它向多種用途的轉變成為可能。一個典型的亞洲多層購物中心－與辦公大樓相連的六層或七層零售區域－一個或兩個零售區域可出租于辦公承租人如旅行社或小型的保險公司, Cresswell說。聚焦使用方式是另一個可行方案。位于曼谷、可租用總面積為90,000平方英尺的Seri Center在Au Printemps主力商店虧損的困難時期能很快恢復營運，主要是通過將其重新定義為電腦和軟件零售商的專門購物中心。

在承租商和顧客的劇烈競爭中，許多業主開始了解良好管理的重要性, Cresswell觀察到。

“他們開始了解到推廣購物中心的優勢，以及舉行大型的活動來吸引顧客所帶來的利潤—這些都是以前他們中的大多數人所不會想到需要去做的東西,” 他說。而諸如能量效率這類問題也成為他們需要更加用心去考慮的問題, 同時業主也開始了解到出租商店是比出售商店更好的營運方式, 因為他們可以更好地控制購物中心的質量和承租商組合。如果這種形勢繼續發展的話, 注重良好的管理方式將成為亞洲財政困難的黑暗時期的一線希望。

“發電廠”購物中心似乎已經進行了根本的改變, 它的開發商說，從去年開業以來它擁有很高的租用率同時發展形勢良好。雖然亞洲經濟危機迫使洛氏地產公司縮減它在馬尼拉開設超級中心購物廣場計劃的規模, 但公司表示該中心自從去年開業以來營業狀況良好。