（作者：Robert L. Dilomardo 聯(lián)商網(wǎng)編譯）店內(nèi)盜竊行為（shoplifting）可以給零售業(yè)主引致一系列復(fù)雜的財(cái)務(wù)損失。其中有些損失不言而喻，但另一些則非常微妙而詭秘。這一點(diǎn)，我們通過對(duì)一件商品從最初訂貨到下次訂貨的跟蹤實(shí)例來闡明。

　　假定一個(gè)大型男裝連鎖分店訂購了12件普通號(hào)碼的海軍藍(lán)男式運(yùn)動(dòng)外套。每件外套的批發(fā)成本是100美元，售價(jià)則預(yù)計(jì)為150美元。從廠家發(fā)來的運(yùn)費(fèi)是平均每件衣服10美元。貨物到了物流/配送中心后才分發(fā)給各分店，然后運(yùn)動(dòng)外套才能擺上賣場銷售架。

　　如果最常規(guī)尺碼的4件衣服被偷了，最明顯的財(cái)務(wù)損失就是這幾樣商品的成本（每件100美元）和運(yùn)費(fèi)（每件10美元）了。同樣損失的還有那些加工處理以及將它們從物流中心運(yùn)到賣場的所有成本，或者那些為銷售而做的種種準(zhǔn)備工作。這些花費(fèi)很難準(zhǔn)確的分?jǐn)偟揭路希ǔ１还谝浴败浶浴背杀荆╯oft costs），而批發(fā)成本以及運(yùn)費(fèi)則稱為“硬性”成本 (hard costs)。

　　由于這些衣服是被偷了而不是賣出去了，原本可有的賺錢盈利機(jī)會(huì)也同樣丟了。如果12件衣服都賣出去了，它們的最高銷售額（maximum sales volume）會(huì)是1800美元（12 x 150美元）。而現(xiàn)在只剩下8件衣服，能達(dá)到的最高銷售額只有1200美元。為了彌補(bǔ)這個(gè)銷售不足，必須再次采購，這意味著總共至少要進(jìn)16件衣服才能達(dá)到原本12件衣服就有的銷售額。
很明顯，額外的采購還意味著新一輪的運(yùn)費(fèi)和其它“軟成本”的支出。要是這些衣服無法取代（replaced），或者剩余的衣服必須削價(jià)銷售，達(dá)到最高銷售額的潛力則更低，而促成銷售的成本就會(huì)比通常情況下更高。

　　總之，衣服的店內(nèi)盜竊可帶來以下幾種損失：
　　　營業(yè)額下降
　　　存貨短缺
　　　購置商品的現(xiàn)金投資
　　　運(yùn)費(fèi)
　　　處理廠方發(fā)貨者的生產(chǎn)力（productivity）
　　　售賣這些衣服所做的任何其它的固定或可變成本的一部分

　　為了將這些和根本問題（bottom line）聯(lián)系起來，假設(shè)我們的男裝連鎖店稅后有5%的凈利空間。為了賺回那四件被偷衣服的成本及利潤，必須得再訂購、處理并售賣100件衣服！

　　資本預(yù)算有助于進(jìn)行設(shè)備選購程序

　　越來越多的零售防損行政人員（loss prevention executives）運(yùn)用財(cái)務(wù)分析技術(shù)來決定如何最佳的對(duì)付缺失（shortage）問題——就像上文提到的店內(nèi)盜竊案例一樣。世界最大防竊系統(tǒng)制造廠美國Sensormatic公司的客戶之一，美國玩具銷售巨頭Toys’R Us防損主管Walter E. Palmer堅(jiān)信，運(yùn)用財(cái)務(wù)分析可以幫助他決定將寶貴的防損資金（loss prevention capital）花在何處，怎么花。Palmer認(rèn)為，對(duì)資本預(yù)算的透徹了解有助于防損行政人員就購買什么、買多少以及怎么才能最好的部署防損資產(chǎn)等問題做正確的決策。

　　Palmer綜合店內(nèi)布局構(gòu)造（store configurations）、員工數(shù)目（staffing levels）、存貨短缺量以及店內(nèi)盈損報(bào)告（store profit and loss statements）等方面的信息來決定在何處部署防竊措施，并計(jì)算出預(yù)期財(cái)務(wù)成果（financial outcome）。對(duì)Toys’R Us和許多其他零售業(yè)主來說，使用Sensormatic公司的Inktags永固油墨裝置是目前最節(jié)約成本的反店內(nèi)盜竊方法。