（聯(lián)商網(wǎng)編譯）盡管高高翱翔在空中，卻絲毫不影響總部設(shè)在匹茲堡的巨鷹連鎖零售公司對零售市場現(xiàn)狀的感知，他們永遠(yuǎn)不停止對品牌創(chuàng)新的追求。創(chuàng)立巨鷹這個品牌和不斷擴(kuò)大生意，既是該公司一貫的堅韌和毅力的成果，又是他們關(guān)心顧客、關(guān)注細(xì)節(jié)的回報。
“巨鷹”將它的棲息地牢牢安扎在西賓夕法尼亞州，從上世紀(jì)90年代中期它開始將翅膀伸向俄亥俄州東北部，并迅速發(fā)展成為在該市場同樣占據(jù)優(yōu)勢的主要商家。在沃爾瑪超大購物中心占統(tǒng)治地位的今天，巨鷹公司的藍(lán)圖規(guī)劃不僅讓它成功的存活下來，還朝著市場領(lǐng)軍者地位發(fā)起沖擊，它無愧榮膺《Progressive Grocer》雜志評選出來的“2002年度最佳零售商”這一稱號。
“看到巨鷹在克里夫蘭州重新建造了融食品和藥品銷售為一體的零售模式，真的很有意思。要知道，當(dāng)他們最初買下Riser Foods公司時，后者才剛剛把藥品區(qū)從在克里夫蘭的Stop-n-Shop店里撤掉，” McDonald Investments公司關(guān)注超市行業(yè)的分析師Chuck Cerankosky說。
從1981年開始兼并俄亥俄州揚(yáng)斯敦市的零售/批發(fā)商Tamarkin Co.公司，到1997年收購Riser Foods，巨鷹完成了一系列并購，其中還包括收購幾家發(fā)展強(qiáng)勁中等規(guī)模的獨立零售公司，并由此成為揚(yáng)斯敦/沃倫、阿克倫/坎頓以及克里夫蘭銷售區(qū)內(nèi)的主要商家。
為了使?fàn)I業(yè)額翻一番，該公司早在兩年前就進(jìn)入了像哥倫布和托萊多這樣的未知領(lǐng)土，并于今年早些時候滲透到了馬里蘭州。“我們很看重市場上剩下的獨立零售商家，并全力追求增長——無論是通過自然成長（organic growth）、市場補(bǔ)缺（fill-in opportunities）還是現(xiàn)有場地的擴(kuò)張（esisting sites）達(dá)到增長，”公司零售發(fā)展執(zhí)行副總裁John Lucot說。“我們有增長的強(qiáng)烈欲望。”
隨著零售行業(yè)的并購整頓，“他們（巨鷹公司）的并購欲望是一個更大的發(fā)展策略的一部分，我對這一點很中意，”Cerankosky說，并指出巨鷹連鎖擁有強(qiáng)健的分銷裝備、重要的自有品牌方案（private label program）和令人佩服的原型店。
零售觀察家認(rèn)為，大多數(shù)超市連鎖要么是通過價格策略（price strategy），要么通過提供獨特的購物體驗取得良好業(yè)績，而巨鷹則是兩方面都取得了成功。
“巨鷹將向Wegmans和H-E-B發(fā)起挑戰(zhàn)，力爭進(jìn)入美國最好增長最快的零售商家行列，”紐約市Strategic Resources Group公司總經(jīng)理Burt P. Flickinger III說。“巨鷹是在家庭所有權(quán)和專業(yè)經(jīng)營中間找到最佳平衡點的公司，”Flickinger預(yù)測這家連鎖將“沿著和Wegmans發(fā)展軌跡相平行的道路前進(jìn)，成為密西西比河以東多區(qū)域發(fā)展的兩家主要私有零售商家。”
Flickinger指出，進(jìn)入托萊多、哥倫布和馬里蘭后，“他們迅速的從當(dāng)?shù)馗偁帉κ帜抢锍晒Φ姆值昧藸I業(yè)額。”
巨鷹公司還保持著一個優(yōu)勢，那就是Flickinger所說的“零售連鎖和批發(fā)商的理想競爭結(jié)合體，它有最佳的采購能力，還有一個天然的批發(fā)商所擁有的規(guī)模和分銷效率。就是這種結(jié)合讓其它對手很難與之競爭。”
而結(jié)帳柜臺上的零售專家們——顧客似乎也很認(rèn)同這一點。匹茲堡北郊Treesdale社區(qū)居民Chrisy Tippet說，“雖然我也去過我們區(qū)域里新開張的幾家店子，但他們總是不能滿足我的需要，所以我總是直接回到最鐘愛的巨鷹。”
家族產(chǎn)業(yè)
目前巨鷹的年營業(yè)額達(dá)到44億美元，已經(jīng)成為全美最大的私有食品零售商和經(jīng)銷商。在它旗下的124家合營店和89家飛著巨鷹旗幟的獨立店里，巨鷹的員工大約在35000人，在《Progressive Grocer》50家私有公司排行榜上名列19，福布斯雜志私有公司前30名上它排在29位。盡管巨鷹公司發(fā)言人Rob Borella表示，這些天“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營店大小在6萬到7萬平方英尺之間”，但現(xiàn)在它的連鎖店仍然是個大雜燴，規(guī)模從1萬2000到12萬平方英尺不等。
巨鷹的歷史可以追溯到1900年，當(dāng)時Goldsteins、Porters和Chaits三家人合作成立了鷹牌食品雜貨公司，并最終發(fā)展成擁有125家小食品雜貨店的連鎖公司。但在1928年，他們將公司賣給了Kroger，并于三年后聯(lián)合OK Grocery連鎖公司業(yè)主Moravitz和Weizenbaum兩家人，組建了巨鷹公司。
當(dāng)Kroger和A&P這樣的商家撤出匹茲堡市場后，巨鷹迅速填補(bǔ)空缺，成為當(dāng)?shù)刈钣杏绊懥Φ钠放坪托袠I(yè)領(lǐng)軍者，這都多虧了該連鎖一貫低調(diào)的主席兼首席執(zhí)行官David Shapira有先見之明。Shapira是巨鷹公司創(chuàng)始人Joe Goldstein的孫子，在他的女兒，公司行銷高級副總裁Laura Karet以及一大幫經(jīng)驗豐富巨鷹元老的協(xié)助下，Shapira得以實施他的雙重計劃，即在不斷為顧客改善購物體驗的同時，也為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。
在四十年保持著有規(guī)律的增長同時，巨鷹連鎖只發(fā)起了四次廣告宣傳，這在大批定位策略經(jīng)常被放棄的零售行業(yè)來實在是不平常。而且，該公司至今還用影碟和管理兒童活動中心這樣早已被其它連鎖拋棄的手段來保持旺盛的生命力。對使用了八年的Advantage Loyalty Card優(yōu)惠積分卡反饋的數(shù)據(jù)庫的靈活應(yīng)用，也許能夠清楚的說明巨鷹比競爭對手高明的地方。
“我們必須不斷尋求在競爭讓自己脫穎而出的方法，”Karet說。“關(guān)鍵就是要找出那些讓人們左轉(zhuǎn)進(jìn)入我們的停車場而非右轉(zhuǎn)駛?cè)雱e家的方法。”
高級銷售副總裁John Tedesco也同意這種說法。“我們能夠用各種方法讓自己顯得與眾不同，但那絕對沒有任何意義。只有做了對顧客而言非常重要的事情，我們才能走到潮流前端，幫助顧客來決定什么是他們需要的。”
2000年加入家族公司后，Karet立即投入工作，發(fā)揮她最擅長的品牌營造技巧。“我很清楚，巨鷹一開始就是個精心經(jīng)營的強(qiáng)勢品牌，也因此我們才能取得之前的發(fā)展，”Karet說，她是寶潔公司（Procter & Gamble）培訓(xùn)出來的品牌經(jīng)理，加入巨鷹前是Sara Lee公司的行銷主管。“要使一個已經(jīng)這么有影響力的品牌取得發(fā)展的主要機(jī)會，就是從工具箱里挑選合適的工具，”她說。
巨鷹目前的廣告宣傳主題是“讓每一天更有滋味”，Karet認(rèn)為它包含了該連鎖的營銷重心，該宣傳從2001年八月份投入使用。巨鷹以前總是在電視短片上做幕后景廣告（backdrops），但新的宣傳攻勢則側(cè)重于體現(xiàn)購物后的家庭親情感。在一個短片里，一位媽媽解開她的食品包裝袋，給家里每一位成員都帶來一份驚喜，惟獨漏了她還沒上學(xué)的兒子，他看起來好失望。但幾秒鐘后，聰明的媽媽將巨鷹食品連鎖的包裝袋變成了一個“超級英雄”背心，兒子頓時笑逐顏開。
“我們要考慮自己在顧客生活中扮演的角色——不光是他們買牛奶的地方，還要成為他們給孩子準(zhǔn)備生日派對的地方，”Karet說。
她很信賴巨鷹公司的外來分析師小組，他們都是從地區(qū)頂尖大學(xué)里招募來的，從而使該連鎖能夠以各個獨立的分店（on an individual store basis）來追蹤購物者，“在附近任何一家店里情況都不會是這樣。”
