（聯(lián)商網(wǎng)編譯）

　　抓住機遇

　　巨鷹成功的抵擋住了一大批零售巨頭的侵襲，像強大而又無處不在的沃爾瑪和其他正在浮出水面的競爭者如Whole Foods、Costco和Festival等。在這些強大的阻力面前，無論是巨鷹還是David Shapira都沒有沮喪，如同堅信“只有競爭才能讓你更強”這句格言一樣，Shapira堅守在變革的最前線。

　　“我們一直在不斷探尋改善商品、服務(wù)和經(jīng)營方式的途徑，”Shapira說。他同時還兼任14家社團或社區(qū)機構(gòu)的理事，這也讓他的影響更加深入人心。他的其它頭銜包括，卡內(nèi)基梅隆大學(xué)理事會的副主席，匹茲堡區(qū)域聯(lián)盟和匹茲堡交響樂團理事會的主席；猶太聯(lián)合會理事；The Mellon Bank NA銀行和Mellon財務(wù)公司董事會成員等。

　　談及自己在開拓公司事業(yè)中的作用時，Sharpira輕描淡寫的說，“無論如何，我們都很幸運。

　　“我們非常注重技術(shù)，對此投入不菲，這使我們抓住了面前唯一的一個好機會：顧客不斷變化的生活方式，”Shapira說。“既要節(jié)約成本，同時還要改善服務(wù)的確不是件想想就恩能辦到的事。”

　　擁有斯坦福大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位的Shapira說，巨鷹公司強勁的資本支出方案是“我們多年來一直努力的重點，也是我們成功的重要原因。”

　　Shapira最滿意的就是，他的公司在為顧客提供一流的購物經(jīng)驗和為員工提供寶貴的工作經(jīng)驗方面都取得了高水準。“我很自豪，我們公司為員工們提供了許多富有挑戰(zhàn)性且多樣化的工作機會，”他說。

　　現(xiàn)在將有越來越多的人加入這個行列。Shapira透露，巨鷹會繼續(xù)向周邊市場擴張，他同時也承認，潛在的并購會帶來很多挑戰(zhàn)。“距離大本營越遠，你就覺得局勢越難控制，”但他又補充說，“只要找到謹慎、聰明的合適候選人”，這些挑戰(zhàn)帶來的危險可以減到最低。

　　同樣，在組建自己的內(nèi)層管理人員時，Shapira也運用上了這套理論。公司主席兼首席營運總監(jiān)Burgo就是這么被選中的，他在1970年開始了自己的職業(yè)生涯，當(dāng)時還是生產(chǎn)經(jīng)理，現(xiàn)在則要負責(zé)巨鷹所有營運公司的協(xié)調(diào)工作。

　　Burgo花費了大量時間制訂正規(guī)的公司人員培訓(xùn)方案，并從1984年起開發(fā)了“獨立零售商方案”（independent retailer program），該方案今天已經(jīng)為巨鷹連鎖貢獻了40%的營業(yè)額。“不管是獨立的還是合營的，我們公司的所有權(quán)都應(yīng)該讓顧客明了，”Burgo說。
　　該公司的文化、完整性和資歷在市場上已經(jīng)創(chuàng)造了“一股信任巨鷹的極其忠誠的勞動力”，Lucot非常贊同這句評語。

　　“要了解我們公司，有一點很重要，那就是我們有一個很團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們非常關(guān)心我們的員工。他們的正直、品格和團結(jié)滲透了整個公司，”Lucot說。“想到我們這兒有那么多長期員工我就覺得很吃驚。其實我自己在這兒也工作了29年。這是個很特別的地方，大家都能夠在各個戰(zhàn)線上忘我的付出，這也說明了我們是如何成長為一個公司的。”

　　Lucot對公司的一線員工贊譽特別高。“人們有時不能完全理解商店員工所做的一切。唯一的原因就是我們經(jīng)營的是零售店，我們必須要樹立一種觀念來肯定支持他們的努力。我完全相信，我們的商店員工所做的工作是最艱巨的，他們的責(zé)任也最重。因為他們連說‘等到周一我再答復(fù)你’這樣話的奢侈都沒有，他們必須立刻對顧客做出答復(fù)和決定。有了成績后，得到表揚和贊美的通常是許多其他的人，但他們才是我們公司真正的明星。能夠與他們共事我很自豪。”

　　巨鷹公司最近的一次員工保留措施（employee retention initiatives）是一個集中的零售經(jīng)營培訓(xùn)方案，只有公司各部門的星級員工才有資格參加，通過該方案，各部門的員工得以了解公司的方方面面，以拓寬他們的知識領(lǐng)域，并發(fā)揮他們的才能，繼續(xù)取得進步。

　　里程碑

　　在敘述巨鷹如何展翅飛翔過程中，公司決策人員特別指出了期間幾個重要發(fā)展轉(zhuǎn)折點。

　　— 絕對保持最低定價。這場運動誕生在20世紀80年代初，它是“我們成為匹茲堡市場上的主要商家的一個非常、非常關(guān)鍵的因素，”Lucot回憶說。“連續(xù)幾年我們都異忽尋常的重視這個方案，它也的確給我們提供了一個成長的堅實基礎(chǔ)，從而改變了我們。”

　　— “目的商店”。這是巨鷹公司在八十年代末的代號，那時“我們開始考慮建造一個條狀中心，將一系列不同的獨立生意合并在同一個屋檐下，”Lucot說。“這就是演變到我們今天目的商店原型的最初。”

　　— 藥店和影碟出租。在巨鷹連鎖里以店中店（store-within-a-store）方式經(jīng)營家庭娛樂生意的Iggle Video被行業(yè)觀察家和消費者們認為是巨鷹自己的商業(yè)聯(lián)盟，銷售主管Tedesco說。“我們不僅沒有脫離影碟出租生意，它還是我們的一個主要經(jīng)營方式。在大多數(shù)市場上，我們占有的份額都最多（share leader）。巨鷹的店內(nèi)藥房Ditto已經(jīng)從最初的非個人式柜臺發(fā)展成了今天貨物琳瑯滿目的HBC部門中的一個讓顧客感覺更舒適的經(jīng)營區(qū)，最近還增加了汽車自購抓藥窗口（drive-through prescription windows）。

　　— 品類管理。巨鷹公司是最早采用該方式的公司之一，Tedesco說，“它使我們能夠?qū)⒅匦膹膯渭冑I進貨物轉(zhuǎn)到售賣那些對顧客來說很重要的商品上。”巨鷹公司的其它易腐商品部門不僅在生產(chǎn)上的有無可爭議的好名聲外，還將繼續(xù)將重點放在迎合個人口味和需要上，“只是更強調(diào)每行生意之間的差異性。”

　　在社會服務(wù)方面，巨鷹公司更側(cè)重于饑餓、教育和家庭上。自從15年前開始了針對學(xué)生的蘋果方案后，這家大型連鎖已經(jīng)為各類學(xué)校提供了超過2000萬美元的計算機設(shè)備和其它物質(zhì)。它還多個食品銀行、以及“United Way”、“The Race For The Cure”等慈善機構(gòu)建立了長期的合作關(guān)系。

　　巨鷹公司頻頻在重要的體育賽事上露面，這是他們最主要的市場行銷手段。目前，該公司是匹茲堡海盜隊和鋼鐵隊、克里夫蘭印第安人隊和布朗隊，阿克倫大學(xué)Zips橄欖球隊以及全美職業(yè)冰球聯(lián)賽中的哥倫布藍夾克隊的官方食品贊助商。

　　這家從匹茲堡走出來的優(yōu)秀企業(yè)的下一步是什么？它會像沃爾瑪、塔吉特和Costco全力加大對食品雜貨生意的經(jīng)營力度一樣，繼續(xù)運行它的各式游戲策略（varied-format game plan）嗎？分析師Cerankosky認為，目前最大的問題就是不穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和來自非工會競爭者（non-union competitors）的挑戰(zhàn)，“這既代表了低端競爭者（low-end competitors），也包含了高端競爭經(jīng)營者，”他說。“和其他工會連鎖（union chain）一樣，巨鷹公司必須極度關(guān)注商店勞動生產(chǎn)率問題的發(fā)展。”

　　巨鷹的視野

　　向前，這簡單的兩個字卻道出了巨鷹的指導(dǎo)理念。Lucot說，顯示該公司真正實力的一個方面就是他們討厭“在一個已經(jīng)達到或?qū)崿F(xiàn)的事情上花費太多時間。我們主要著眼于未來，著眼于剩下的獨立經(jīng)濟實體（remaining independent），著眼于不斷的學(xué)習(xí)。因為我們每一天都很清楚的知道，只有繼續(xù)努力工作，才能不被游戲淘汰出局。”

　　對傳統(tǒng)和公司長期建立起來的法則持之以恒的遵循也體現(xiàn)在巨鷹連鎖的未來規(guī)劃中。零售咨詢顧問Flickinger自己也出身于紐約州西部的一個食品零售世家，他認為很顯然Laura Karet會成為巨鷹公司的未來繼承人。“美國的H-E-B和Publix公司以及加拿大的Loblaw’s和Sobey’s公司都在選擇未來繼承人方面有潛在的困難，而巨鷹、密歇根州的Meijer公司以及Wegmans則是毫不受該問題困擾的僅有的三家家庭經(jīng)營公司，他們都有很明確的繼承人規(guī)劃。”

　　在Flickinger看來，Karet是一個“非常有才華、很職業(yè)、很和藹的人。她關(guān)心普通人和購物大眾，并時刻關(guān)注沃爾瑪?shù)绕渌闶圻B鎖的動向，尋找出手的時機。Laura Karet很像她的祖父母和父親，即使不比他們工作更努力，至少也一樣認真。”

　　通過對自身能力、熱情、機敏、耐力和首要的經(jīng)營重心的展示，巨鷹公司看起來已經(jīng)為繼續(xù)在競爭中勝出做好了充分準備。