作者：Jay Gordon，聯商網編譯
SHEETZ 期望在兩年內它的物流中心內部銷售額至少要增加1%。
每星期一早上，Stan Sheetz 會收到一份報告，關于在Sheetz的275家商店內前100位最暢銷的單元商品已脫銷的商品數量。 這個炎熱的六月的星期一，這份報告帶來了令人震驚的消息：在上一周，這些商品在Sheetz 商店內的已脫銷的商品數量為零。
“我不能確定這種情況以前是否發生過，”Sheetz說。但是空前的業績更能給人留下深刻的印象，他補充說，因為連鎖店在它最新的310,000平方英尺的倉庫內出貨的大量飲料要在90度的天氣下保存在倉庫里，這確實是一個巨大的挑戰。大體來說，現在庫存商品的保存率保持在99.8%。
“我們的所有商品都采用自動再訂購方式，” Sheetz說，“但是我們可以增加或減少訂購的數量。大多數電腦系統不能預測95度的天氣，因而當這種天氣出現時，我們可以增加訂購數量，這樣可以使存貨與商店的銷售狀況達到一致。
“除此之外，事實上我們所有商店的送貨時間在下午6點到上午6點之間，因此在高峰時間我們不會占用停車場，” Sheetz補充說。“這些細節無法量化，但他們對我們來說終究是非常重要。”
非高峰時段送貨以及脫銷商品的減少，正是兩個“細節”使Sheetz 確信：花費30,000,000美元設立自己的物流中心，這種做法非常正確。
為了跟上商店的銷售進展，采購及物流部的副總經理Ray Ryan 采用的其他主要措施包括及時配送(按每周830次送貨來算，Sheetz送貨的遲到次數不到1%) 以及取貨的準確性(目前，每10,000個商品中只有一個是選取錯誤的)。商店因貨運事故而提出賒購貨物的要求，而在很多情況下物流中心可以減少賒購貨物的數量，Ryan對此感到非常滿意—想象一下商店70%以上的存貨來自這個物流中心，這是一個不小的業績。
起步階段的曲折
該連鎖店于2000年9月設立物流中心，而幾乎在一年后它才開始首次送貨。到去年12月中旬為止，全部的商店開始在鮮紅色Sheetz卡車上收貨—Ryan說，我們用了81天才完全使此物流系統得到推廣(他并沒有特意去計算)。這完全達到了Sheetz 為自己制定的90天推廣目標，但是這是在經歷過一些曲折后才實現的。
作為剛剛起步的物流中心，它安裝了8到10個主要軟件系統。而對于其中近一半的軟件系統，Sheetz都是作為第二等試驗基地。“有許多軟件可以安裝，” Stan Sheetz說，“但是我們覺得它是我們可以選擇的最好的軟件。”如果一個相當重要的系統崩潰，這將歸因于一個軟件“目標程序” 運作不夠良好，它清除了商店的大量定單。但一般來說，這個小故障并不會產生重要的影響。“遲5個小時我們將安排一輛卡車，同時我們已經安排了人員收貨，” Sheetz說。“但總體來說商店的工作人員合作得很好，他們的臉上總是帶著微笑。每一周Ray和他的員工都將會有很大的進步。現在我們就象是一臺高效的機器。”
只有靠公司的投入才能使在實現這個項目上所付出的努力沒有白費。設立物流中心是資本集中的過程，同時這需要Sheetz作出大量犧牲，從推托其他系統發展項目，這樣軟件工程師才可以把精力集中在物流中心，到控制新商店的設立。去年Sheetz開立了16家新的商店，正好低于通常10%的商店增長率。2003年，它計劃開立24家商店，回到正軌。
公司花費了30,000,000美元用于建筑、系統設置、車輛以及聘請物流顧問，但是公司對物流中心的財務支出并未因此而結束。除雇傭大量新員工外，公司作為經銷商還需要遵守新的支付條款。“它們與以前的已完全不同，”Sheetz說。同時他補充說，開給煙草公司的支票，是最大額的支票之一—它可在送貨的當天收到款項。
增加利潤
然而，另一方面，煙草業務是對Sheetz決定進行縱向一體化具有深遠影響的業務之一。Sheetz 可以享受零售商和批發商的折扣，除此之外，Sheetz購買的每一張印花可以享受1%多的折扣。同時他的連鎖店還嘗試爭取其他之前它所未享受過的生產廠家的折扣。
“倉庫的利潤甚至比汽油的利潤要低，” Sheetz說。“這是小生意，且是在量上取勝。如果我們沒有275家商店，倉庫的設立將不存在任何意義。” 由于折扣收入、服務質量的提高以及采購和銷售的高效率，Sheetz相信它的設立是有意義。
“我的期望是它最終將可以使內部銷售額增加1%，” Sheetz說。“這大概要到營運的第三年才會實現，但是如果內部銷售額能增加2%的話，這將為商店的營運帶來強大的動力，這對我們來說是一個巨大的機遇。”
目前這個配送系統運轉正常，而Sheetz 正在探索調節投資結構的新方法。吸引其他DSD商品進入該系統，或者使流行的暢銷商品更快地進入商店，這些都存在可能性。但是該連鎖店也可以考慮從倉庫配送標簽紙, 電燈泡和其他低值易耗品，這樣可以節約大量運費。Sheetz 想方設法避免大量昂貴的“專送”貨物 ，現在Sheetz每周三次可以將它自己的卡車派往商店。
“如果一臺微波爐打碎了，我們會把它放在卡車上，” Sheetz說。“這將省去我來回花五個小時僅僅是為了送一臺微波爐時間。往返的費用大概相當于微波爐的價值。” 這正是Sheetz 為了增加新的物流資產而列出的一長串項目清單上的兩個實例—某天這份清單上或許還會加上：把一部分倉庫容量轉讓給外來公司。
分類管理的新典范
在開發新的配送類型的同時，Sheetz也制定了分類管理的方法。 “我們形成了分類管理功能，并將職能分化，銷售經理管理公司的一部分，采購經理管理物流中心的一部分，”采購及物流部的副總經理Ray Ryan 說。“銷售經理把重點放在市場趨勢預測上，而采購經理則把重點放在產品采購、成本和銷售業績上。這對我們很有利，因為我們擁有精通產品這兩個方面的人才。把重點放在產品成本和規格的同時，當產品進入商店的時候，你也需要對產品的銷售業績進行管理。” 具備自己的配送能力可以使Sheetz 更有效地出售“熱門”商品—例如：今年春季因電影而推出的蜘蛛人品牌的產品—當產品銷售狀況不如預期那樣好的時候也可以采取更好的應對措施。“如果它在一組商店賣得不好，” Ryan說, “我們可以整理這些商品，并將它們轉移到另一組商店。”
連鎖店分銷業務的BASF
還記得以前的BASF廣告嗎: “我們不生產你所要購買的產品，但我們使你更容易買到你所想買的產品”? BASF在塑料行業的影響就象DOT 食品在便利店中的影響一樣。他們不會配送你出售的大量產品—至少不會直接送到你的店門口—但是他們使它成為一批貨物而使你的經銷商更容易銷售給你。
大多數便利店的經銷商更愿意從生產廠家購買一貨車的產品；這樣的話裝運費用更加便宜。但大多數時候如此大量地購買某些產品并不現實—酸奶、樣品或者是酸菜等。有時經銷商不愿儲存這類產品，或者購買比一貨車量少的產品（卡車零擔），這樣將使產品更加昂貴。
DOT食品正是在這種情況下出現的。DOT購買一貨車產品，然后將更少量卡車零擔的貨物合并成更經濟的貨車，并將他們配送到經銷商。這樣可以使便利店的經銷商更頻繁地訂購少量的產品而無需擔心最小訂購量的問題。
“我們相信我們的存在將使批發商可以出售更多的產品，” DOT食品的業務發展經理George Eversman說。他列舉了DOT剛開始推出的面包快餐連鎖店。對美國西部的許多經銷商來說，產品從訂貨至交貨的時間很長，產品融化就成了問題。這樣造成的結果是，許多經銷商采取了儲存產品的方式—直到DOT食品出現。
生產廠家出貨從訂貨至交貨的時間一般為一周。但是當他們等待將較少量裝運的貨物集中成一貨車貨物時，從訂貨到交貨的時間將延長至兩個星期或更長時間。DOT在全國擁有5個物流中心，在大多數市場上，它從訂貨至交貨的時間為2天。
這種“再分銷”的服務體系特別適合冷凍食品，Eversman說，因為很多經銷商都缺少倉庫冷藏空間。“如果[經銷商]每周可以從我們這里購買冷凍食品而不是每四周，這樣的話他們就可以處理這些產品，而在以前他們還需要逃避這個問題，” Eversman說。
DOT很早就開始提供再分銷服務于食品經銷商，但在近十年才開始將業務擴展到近150家便利店批發商。然而，今年春天，DOT將其服務拓展到便利店，它的50,000家食品店名單中增加了大約800家非食品便利店。
