從進入澳大利亞市場看阿迪的發(fā)展策略，阿迪必將對當?shù)厥袌鲈斐缮羁逃绊憽? 阿迪Aldi：硬折扣連鎖店 　　阿迪Aldi是一家總部設在德國的私營零售連鎖公司。他們1997年的營業(yè)額達到了246億歐元。他們旗下共有4800家連鎖店，其中大約3314家在德國，其余分布在奧地利、比利時、丹麥、法國、盧森堡、荷蘭、英國、美國、愛爾蘭和澳洲等。1999年，阿迪Aldi在美國的營業(yè)額據(jù)估為40億美元。 　　“公司創(chuàng)立在1960年，當時阿爾布萊希特兄弟倆卡爾和特奧開設了第一家門店，1961年公司切分為阿迪Aldi南方集團（阿迪Aldi Sud）和阿迪Aldi北方集團（阿迪Aldi Nord）兩部分，從那至今這兩家公司在法律上和組織上都是獨立的。今天，阿迪Aldi北方集團規(guī)模比較大，覆蓋了54%的德國家庭，經營著2143連鎖店；同時，阿迪Aldi Sud則為其他的46%的德國家庭服務，經營著1171家連鎖店。阿迪Aldi目前還是一家私有企業(yè)，所以它不向外界公布財務情況。阿迪Aldi的管理人員和董事都不接受媒體采訪。”阿迪Aldi高級人員最后一次公眾露面是在1971年，當時特奧和綁匪談判成功，支付700萬美元贖金后，在公眾面前露面。卡爾經營著阿迪Aldi南方公司，就是進入美國市場和澳洲市場的公司。目前這兩兄弟是歐洲最富有的人，福布斯雜志評估其身價為130億美元。他們在二戰(zhàn)后繼承了母親的街角小店。這家公司顯然是在一個家庭基金的控制下，家庭成員不允許從事任何經營上的事務。 　　“盡管公司目前在世界上8個國家和地區(qū)經營，但阿迪Aldi還是高度依賴其本土市場，在1998年德國市場占據(jù)其銷售額的64%。然而，停滯不前的德國消費市場，由于成本的上升和競爭的加劇導致利潤下降，這樣阿迪Aldi就需要獲得新的增長點。阿迪Aldi擴張其商品品類，不僅涉及冷凍食品，還包括鮮肉、日用品和藥品。阿迪Aldi推出冷凍食品后，使得德國其它超級市場冷凍食品的銷售額下降了20%。阿迪Aldi同時還延長可營業(yè)時間，并將平均門店面積擴展到1200平方米。” 　　阿迪Aldi典型的做法是建立一個配送中心，容量一般可以支持50-100家門店，然后就開始緩慢但是穩(wěn)定地占領市場。他們一旦進入一個國家，他們絕對是不會退出的。 　　他們的顧客數(shù)目巨大，而且對公司非常支持，并津津樂道可以節(jié)省50%的錢。后面會討論您到底可以節(jié)省多少。阿迪Aldi似乎做每件事都是為了節(jié)約成本。例如使用購物車，你必須要押一個硬幣，在你回來的時候歸還你，這樣就可以節(jié)約人力來重新整理手推車。（在美國，他們是唯一一家公司要求這樣做的連鎖店。）商店提供購物袋，但是需要你付錢。你可以使用你的舊購物袋，或使用免費的紙板箱，袋子不進行包扎。他們只接受現(xiàn)金付款，不接受信用卡或支票付款。據(jù)悉，它準備接受EFTPOS（收款臺電子劃帳付款）方式。阿迪Aldi門店的商品種類一般在500至1000種之間，其中最多的是它的自有品牌商品（house brands）。這些自有品牌商品和我們習慣的并不相同。他們看似一些全國品牌——只是自有商品的外包裝不同。在英國，阿迪Aldi的一些品牌和一些著名的品牌趨同，舉例：Beautifully Butterfully (Utterly Butterly) 、Ombra (Ambre Solaire) 和曼哈頓奶酪(費城奶酪)等。真的很想知道這些廠家是不是同意甚至自己動手生產阿迪Aldi品牌。阿迪Aldi門店不在黃頁號薄列出電話號碼，這樣員工就不需要接顧客的電話。顧客對阿迪Aldi非常滿意，如果真有抱怨，就是不清楚到底是誰生產了阿迪Aldi商品，不過他們的質量卻是上乘。阿迪Aldi出售的商品一般是該種類只有一種款式，一種包裝規(guī)格。如果你需要烘焙豆，你將只有一個選擇，一種款式。究竟出售哪種規(guī)格的商品，阿迪Aldi使用消費者座談研究來確定款式，這就是最終出現(xiàn)在消費者面前的品種。 　　它的價格策略是每天低價（EDLP ：Every Day Low Price，而不是常見的高低搭配），供貨商無需支付聯(lián)合廣告費用或者新產品上架費。價格全國范圍內是統(tǒng)一的，他們無需分心去準備促銷價格的變化和豎促銷標志。員工減少至最少，甚至你可以看到商店經理或出納在幫助裝袋。店內員工都是在緊張地到處奔走。一般在600平方米的門店內只有3個人。阿迪ALDI強烈反對給商品貼價格標簽，但是已經宣布將在澳洲使用掃描儀。顯然一般他們不使用掃描儀，而是要求員工記住價格。這樣就節(jié)省了資本支出，并且顯然這樣做加快了收款速度，使他們結帳時能夠在1分種內輸入70個商品，要知道，普通食品雜貨店里的收款員每分鐘只能輸入20個商品。阿迪Aldi還專門發(fā)布一個新聞稿，平息外界關于他們的員工必須記住所有商品價格而引起工會糾紛，并建議使用掃描機的傳聞。我記得多年前富蘭克林斯Franklins超市公司的員工也進行過內部價格記憶的比賽，但是我猜測兩者肯定是不同的。 一位讀者建議我看看美國Trader Joe’s連鎖超市的網頁，我必須承認，如果阿迪Aldi是這樣的話，它真的看起來非常專業(yè)。（阿迪Aldi擁有Trader Joe’s超市）。如果Trader Joe’s真能按網頁上所列分類將店內商品控制在1000種內，我覺得它對我來說貨物足夠齊全了！也許我們受商品系列齊全的超市里膨脹了商品范圍影響，從而對限制分類有偏見吧！想想看，一大滿購物車的商品只有150種，而普通超市里的商品多達12000到14000種，其實只出售1000種常用商品就可滿足顧客需求一點也不奇怪。問題關鍵在于澳大利亞人會對阿迪Aldi這種風格如何反應，答案或許就在商品價格和質量中。 　　阿迪Aldi也采取保留商品的外體包裝，類似有些商店將外包裝進行裁減后陳列，但是阿迪ALDI是要求供應商直接采取可陳列包裝發(fā)貨。阿迪ALDI這樣做顯然是為了降低成本。他們采取的是帶輪子的托盤貨架，從而將貨架的使用降低到最少。供應商在這方面事先進行配合，并配上存放托盤，以方便地送進陳列位置。絕大多數(shù)的存貨就放在商店地面上。即使是一些小商品如化妝品，也被存放在準備好的包裝架子上。營業(yè)期間你唯一能看到的貨架補充工作就是將售空了的儲貨架更換掉。一般儲貨架上已經預先裝好了1/2容量的商品。 　　阿迪Aldi門店尾部雖然不設倉庫，但的確有一小批散裝存貨放置在這兒，店內還有一個夜間存貨區(qū)。運營模式的簡單化也降低了損耗。就目前所知，阿迪Aldi的存貨補給工作似乎是自動化了的，對貨架的核查工作很少或根本不需要。對此，有根據(jù)的猜測應該是，它們從配送中心那個環(huán)節(jié)就實現(xiàn)了自動化——因為店方管理人員是不大可能耗費任何時間，研究存貨管理環(huán)節(jié)的。阿迪Aldi的薄弱之處在于，配置的員工太少，顧客偷竊事件難以避免。不過，他們的門店內部布局卻設計精當，恰當?shù)氖惯@一損失降到最低。最容易被竊賊瞄上的商品都可在結帳區(qū)看到，你是不可能從入口處離開阿迪Aldi門店的——入口通道的設計是氣塞式的，兩端各有一個自動門，但只能在進去時打開。這樣，要走出阿迪Aldi門店，你必須排長隊通過狹長的結帳通道。 　　所有的阿迪Aldi員工都身兼數(shù)職，這使他們多才多藝。出納員也可以推出儲貨架，開啟店門和機器，并在營業(yè)日結束時清掃地板。門店經理和他的副手同樣也是如此，他們還要負責接貨，并處理辦公室事務。所有的營業(yè)額都是通過價格存儲器輸入的，因此在英國阿迪Aldi稱不上是EPOS（電子銷售終端）的使用者，不過以后會在澳大利亞實行掃描技術。再來說說它的員工吧。在英國，阿迪Aldi門店員工的薪水要高出政府規(guī)定的最低工資標準的兩倍多，門店管理人員的薪水就格外高了。他們的員工流通率非常低，這顯然是一批忠誠、有干勁的勞動力。在一周的中間時段探訪阿迪Aldi門店，就會發(fā)現(xiàn)只要兩三個員工和一個保安人員，他們就能運作良好。門店經理說，每小時抽屜里的備用現(xiàn)金大約為1500英鎊，一般情況下至少有一個現(xiàn)金抽屜特別忙碌，通常是兩個，有時是三個。阿迪Aldi門店每周營業(yè)時間約為56小時。他們不在深夜、周日或銀行休假日時營業(yè)，這樣就避免了支付超時工作高薪——當然這無疑也是員工們高興的事。小時工的兼職合約上也標明了彈性工時。這種經營方式在全體員工范圍內節(jié)約了經營成本。 　　阿迪Aldi的存貨水平是非常高的——遠遠高于澳大利亞的食品連鎖。經常是營業(yè)高峰日快結束時，某些搶手易腐食品系列已經售空，但第二天一早就會有新貨。由于同類商品選擇面窄，要是缺貨，顧客一般沒有可代替的商品選擇。因此，這種高水準的存貨水平也許會成為澳大利亞消費者欣賞的一點，因為很新奇嘛。對顧客而言，購物不再是場激戰(zhàn)——他們講述自己在阿迪Aldi購物時如何快速，因為你很清楚所要的商品在哪兒，也不需要仔細分辨數(shù)十種同類商品標簽，以決定到底購買哪個品牌。結帳時，由于只用現(xiàn)金，速度要快得多。 NamNews的每日電子郵件里說，阿迪Aldi向澳洲政府申請了五年支持。這意味著，他們要求政府隨時為來自德國的核心管理人員發(fā)放簽證，同時阿迪Aldi還申請了50張臨時流通員工簽證。在澳洲當?shù)卣衅傅膯T工被送往德國或英國進行為期幾個月的培訓。這所有的一切都讓人感到，阿迪Aldi是一個紀律嚴明的公司。同樣報道的還有，阿迪Aldi有意為自己在澳洲有10年的運營虧損資金準備。看起來這會是場惡戰(zhàn)。近期還有報道說，除了現(xiàn)有的15個本地員工外，阿迪Aldi還為大約30名德國員工申請了簽證。而公司常務董事Michael Kloeters還取得了澳洲居住權。 　雖然阿迪Aldi是一個真正的硬折扣零售商，但這并不等于說他們在店內商品陳設上就沒有自己的風格。每一個阿迪Aldi門店光線都很明亮，透露著效率。許多貨物都裝上了貨盤，制造商以最少的包裝將它們整齊的包起來。商品無一例外的都是高質量，甚至在許多情況下都優(yōu)于他們競爭對手的自有品牌。毫無疑問，阿迪Aldi門店的陳設方式比許多No Frills(無花哨裝飾)超市富蘭克林斯Franklins、Jewel和一些Bilo連鎖店好。阿迪Aldi也經常進行一些所謂的主題促銷——如著重推出中式烹調、印第安烹調或意大利風味的烹調，并在促銷期間以非常低廉的價格銷售活動主題產品的全國性品牌。這是我們以前在澳大利亞從未見過的，在這兒我們本地的連鎖進行的最刺激的促銷不過是“回到校園”和“情人節(jié)”這樣的活動。由于某些原因，我們在澳洲從未看到有連鎖商家進行主題促銷。阿迪Aldi傾向于使用招貼來宣傳自己的商品系列。無疑，他們會選擇Choice Magazine雜志做廣告。因為阿迪Aldi的廣告經費據(jù)說平均只占營業(yè)額的0.2%——所以電視不會是它們的媒體選擇。 　　在德國，阿迪Aldi形成了一個巨大反差，——在他們店外總有許多名貴的奔馳車，而在公司總部卻很少見到這種情況。一本名為“阿迪Aldi Dente”的烹飪書的出版使阿迪Aldi更加風靡，書中介紹的菜式全部使用阿迪Aldi出售的商品。在美國，阿迪Aldi的標語是：“大采購的商店”，這也鼓勵顧客們每次光臨阿迪Aldi，都要買上足夠用幾個星期的商品。 阿迪Aldi的商品真的更便宜嗎？ 　　“阿迪Aldi一直使用的商業(yè)標準是，員工成本不超過營業(yè)額的2%，毛利在11.5%。”另外一個來自美國的消息則稱阿迪Aldi的勞動力成本是營業(yè)額的4%，而傳統(tǒng)的食品雜貨店這一數(shù)字為9%，但一個英國方面的消息則駁斥了這種說法，認為員工成本絕對只占阿迪Aldi營業(yè)額的2%。光從表面判斷，這就意味著阿迪Aldi更具有價格優(yōu)勢。假定他們以同樣價格買進商品，這當然不大可能，成本為1美元，稅前售價為1.13美元，加稅售價（inc GST）為1.24美元，而我們的連鎖超市如果按25%的利潤，稅前售價為1.33美元，加稅售價為1.46美元。這之間的差別很大，但阿迪Aldi的價格優(yōu)勢比這還要高得多。這是因為，它們將一部分成本轉嫁到供貨方上，從而使采購價低得多。 　　由于牽涉到許多問題，很難比較阿迪Aldi和其它商家的毛利。作為應對富蘭克林斯Franklins的策略之一，烏爾沃斯Woolworths（澳洲連鎖超市零售巨頭）已經壓低了干貨的平均利潤。此舉非常成功，它意味著25%已經不是干貨的正確比較標準。然而，在澳洲還有一個傳統(tǒng)，就是全國品牌商品的利潤一向很低，倒是自有品牌和小品牌的利潤非常大，或者說，高于平均利潤水平。雖然所有的品牌都會受到挑戰(zhàn)，但最有可能輸給阿迪Aldi會是自有商品。烏爾沃斯Woolworths正試著糾正這種利潤不平衡現(xiàn)象，我必須承認對于他們這么做的原因不太確定，但要不是不這么做，他們會發(fā)現(xiàn)與阿迪Aldi競爭更加困難。如果這樣發(fā)展的話，我們各類商品中的最好全國品牌自然會出現(xiàn)價格上漲，而這又使他們對阿迪Aldi的到來更加敏感，這是人們一直忽略了的。 何為利潤差別？澳大利亞零售商的毛利率在22%到25%這個范圍。我個人認為，富蘭克林斯Franklins的毛利在18%，但通過門店銷售取得的利潤只有11%到14%。很大一部分利潤是通過辦公室管理得到的，它來自廠家的貿易開支、回扣以及連鎖超市的投資性購買等。阿迪Aldi的經營方法不同。無疑，他們會從澳洲供貨商那里談出一個真正的進價（genuine net pricing），這也是一件新鮮事。澳洲零售商要負責規(guī)劃并進行所有的產品價格促銷活動，既直接支出貿易開支，又要投入人力成本。從那些需要費時費力計算出成本結構的供貨商那里，阿迪Aldi會達成不錯的交易。難以計算的是，干貨的平均利潤究竟低了多少。如果我們猜測大概加起來在18%，（即包括商家通過辦公行政管理獲得的那部分利潤），阿迪Aldi只要11.5%就走在前面了。即使干貨的總利潤在15%到18%之間，阿迪Aldi仍然很有價格競爭力。除此之外，阿迪Aldi的貨源來自世界各地，并以供貨商的角度推行最低成本，我覺得似乎回到了上世紀80年代末90年代初，那時富蘭克林斯Franklins是每個供貨商都樂意合作的對象。唯一的問題是，這次愿意為阿迪Aldi提供自有品牌的更可能是小型供貨商，而不是以前從富蘭克林斯Franklins那里得到過好處的知名品牌生產廠家。然而，阿迪Aldi似乎更喜歡與大廠商做交易，也許是因為他們看中后者過硬的生產技術，并對質量有承諾。 　　有趣的一幕才在英國上演，Kellogg’s（家樂食品公司）在拒絕了多年后，終于同意為阿迪Aldi生產四五種特別商品，當然以阿迪Aldi的商標名。知名廠家避免為商家生產自有商品很平常，因為他們認為這會影響他們自己品牌的銷售額。同樣的，他們會質疑為什么要用自己的獨門生產技術為他人的利益服務，而且這些產品的定價通常只略高于甚至低于生產成本？2000年6月，Kellogg’s宣布，第一年的合作結束后他們沒有繼續(xù)與阿迪Aldi合作的意向。根據(jù)Kellogg’s的說法，與阿迪Aldi這項合約已經引起了麻煩，因為其他商業(yè)伙伴也要求有同樣的合作。（Kellogg’s才發(fā)現(xiàn)，在德國你做的交易如果沒有推廣到全世界是不行的，有些商業(yè)伙伴太強大了，它甚至可能會給Kellogg’s帶來麻煩。） 與行業(yè)資深人士討論中發(fā)現(xiàn)，阿迪Aldi還非常善用一個策略，就是對那些不會再繼續(xù)進貨的商品進行“僅此一次”式的優(yōu)惠活動。如以低于正常水平50%的價格出售wippersnippers，或者名牌便攜式CD播放器等。一位英國評論員認為，在過去十年中，阿迪Aldi為所有的顧客降低了一大筆食品雜貨支出——甚至包括那些從未光顧過阿迪Aldi超市的人。光是去年，英國的食品雜貨價格就降低了約10%。在這方面，阿迪Aldi是絕對的價格領軍者，他們毫不客氣的將價格一降再降，對手卻無法拿出比他們更低的價格。我們任何一家連鎖如果公開宣稱“別人永遠不會比我們的價格更低”是很愚蠢的做法。這直接威脅到富蘭克林斯Franklins老式的定位。舉例來說，10年中，一條白面包的價格從49分降到了29分。一份聽裝自有品牌桃子現(xiàn)在售價為9分，過去則是29分，烘豆也從25分降到現(xiàn)在的9分錢。同樣的情景在英國食品雜貨購物中一再上演。“Professional Marketing”最近刊登的一篇文章引用了許多英國價格對比：一公斤牛奶什錦早餐 99分：1.85英鎊，500克椰菜 45分：61分，一打松脆圓餅 17分：41分。以上價格的對比雙方是阿迪Aldi和Tesco（英國最大的超市連鎖店泰斯克）。在調查取樣的當天，Tesco店內的大部分顧客購物量都不滿一籃，他們似乎都把阿迪Aldi當作是添置生活必需品的便宜去處。 　　在美國，阿迪Aldi有一個網頁專門刊登廣告，宣傳未來幾周內的特惠活動。雖然該網頁設計簡單，樣式陳舊，但點擊率卻很高。在美國，阿迪Aldi超市里的全國品牌商品都比較少，大一般價格都很低廉。不過，他們對這策略進行了一次有意思的變更。當生產廠家在主要連鎖超市內發(fā)起促銷活動時，阿迪Aldi就會囤積商品，并以高出促銷價的價格出售。阿迪Aldi此舉似乎在告訴顧客：“就在這里買吧，沒必要省下25分跑到XXX店買。”這條策略在澳洲不會奏效，因為這兒的廠家進行促銷活動更頻繁，并且從不在同一時間內在不同連鎖進行——在澳洲，每個促銷活動方案都是對連鎖超市量身打造的。