（引：顧客流量績效（performance on traffic），或者說是一家門店從到訪的顧客中取得多少銷售額，對零售連鎖來說是件和其它事情同樣重要的問題。它對營業額和利潤的作用要比其它軟硬件系統大得多，但卻被大多數零售連鎖忽略了。）
對于今天富有進取心的零售業主來說，安裝各類先進的硬件軟件設施的確是令自己在競爭中立于不敗的重要手段，但是如果門店員工本身不夠積極、不善于銷售，而業主又忽略了這方面的話，所有的一切都無濟于事。

　　在我任職或服務于零售業的將近25年中，我看到過太多不錯甚至是高明的零售商們似乎忘記了他們這行未開發的“人”的無窮潛力。大部分認真的零售業主花費幾千萬美元用來布置店內裝潢、設計，安裝POS銷售終端、存貨管理系統、EAS電子防竊系統、倉儲、EDI電子數據交換系統以及其它各類訂貨、追蹤和展示所售商品的軟硬件設施。大部分公司做這些事情時都很擅長，他們的貨物也按質按量按時送到門店里，而且都有最大的利潤空間。

　　但這一切都到位后，許多零售商發現銷售業績和更重要的利潤仍然平淡無奇。此中原因，這也是多年來我們一直在研究的問題，就是門店方面缺乏對銷售業績的責任感和問責制（responsibility and accountability for performance）。無論我們的系統有多好，要是做買賣的人不到位的話，根本談不上有任何銷售業績。實體零售（brick and mortar retail）說到底還是“人”的生意——由人將東西賣給其他人。

　　顧客流量績效（performance on traffic），或者說是一家門店從到訪的顧客中取得多少銷售額，對零售連鎖來說是件和其它事情同樣重要的問題。它對營業額和利潤的作用要比其它軟硬件系統大得多，但卻被大多數零售連鎖忽略了。在開始提升自己的顧客流量績效前，零售連鎖必須先確認目前的顧客流量績效是多少，而為了確認現有的業績水平，你還必須要知曉自己門店的顧客流量（store traffic）。

　　首先，我們來確定幾件事實。第一就是顧客流量的增加并不一定會提升銷售額。我們看過不同零售版塊中各類顧客增加的案例，但他們的銷售額卻不一定有所增長。你可以找出各種理由為此辯護，但通常都是促銷和其它優惠活動才會引起顧客流量的猛增。同樣，某天與某天或某個時段之間的業績微小波動也不說明什么。

　　第二，購物中心里一般零售店的顧客流量績效要遠遠低于20%。不管你怎么分析，怎么找出各種借口，質疑顧客流量統計、懷疑業績、問題實質依然存在……大量顧客都是走進店子看看，什么也沒買。等下這個問題會變得很明了，也說明它有多重要。

　　第三，除非你在所有的門店里安裝了顧客流量計數器（traffic counters），不然現有的裝置是不可能告訴你現在門店的銷售業績到底如何。同時，你也遺漏了阻礙你推動銷售的兩大重要因素。其一就是確認你的潛力，其二就是問責程度如何（a degree of accountability）。每個門店經理、銷售人員或兼職人員都知道，將銷售業績差歸咎于顧客流量少是最“簡單”的借口。但悲哀的是盡管我們誰都不會相信他們，卻也無法找出反駁的方法，所以我們總是受這個不充分的理由的支配。不過，顧客流量統計就能讓你對結果做個比較。舉例來說，如果有500個顧客光臨時，某門店的營業額是1000美元，400個人光顧時，營業額也是1000美元，很明顯這兩天的銷售業績不同。

　　門店員工無法控制日常顧客流量。他們或許能夠利用以往銷售狀況來做出一些預測，但卻不能明顯改觀日常顧客流量。這是真的，（每個在門店工作的人都很直觀的了解這一點，因此他們都會用“沒顧客”來推卸責任），他們能控制的只有顧客流量績效（performance on traffic）……也就是在迎來的顧客中自己的銷售業績有多好。讓各家分店和經理們為業績負責，當然應該集中在店方能夠控制的領域里。不管門店的顧客流量是多少，（這一點更多的是行銷、租賃、公共關系PR、和店鋪設計部門的職責），如果一個門店希望在顧客流量績效上達到預定目標，顧客流量對此絲毫不影響。這樣，“顧客少”之類的借口立刻排除在外，零售業主就可將問責制度放到恰當的地方去，放到實實在在的銷售上。

　　將重心放在“顧客流量績效”上不僅能排除“顧客少”這樣的托詞，還有更重要的意義。它提供了一個增加銷售額的重要杠桿。讓我就此進行論證。我們列一個算式來解釋一個門店或連鎖店怎么獲得營業額的，可以這么表示：

　　顧客量X 成交比例 X 平均單筆交易金額 = 營業額
　　我們把上述算式稱為零售方程式（retail equation）。也可以把它演變為：
　　顧客量 X 顧客流量績效 = 營業額

　　舉例來更清楚的說明這個等式。假設在一個購物中心里有一家門店的年營業額為100萬美元，它的年顧客流量是10萬人次，而成交比例為20%，平均單筆交易金額是50美元。用零售方程式來表示就是，
　
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營業額 顧客流量績效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顧客流量績效的統計單位是每百人次，即 = 成交比例X 平均單筆交易金額 X 100。

　　顧客流量績效的重要性在哪兒呢？我們用圖表闡明。以下分別是增加顧客流量、增加平均單筆交易金額和增加成交比例三種不同的情景，它們相應引起的營業額提升結果會是（假定其它兩個變量保持不變）：

情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營業額 顧客流量績效
原始 100000 20% 50美元 1，000，000美元 1000美元
顧客流量增加10% 110，000 20% 50美元 1，100，000美元 1000美元
平均單筆交易金額增加10% 100，000 20% 55美元 1，100，000美元 1100美元
成交比例提升4% 100，000 24% 50美元 1，200，000 1200美元

　　注意，上表中成交比例微小的提高卻引起了營業額的最大增長。在這種情況下，這家門店仍然有76%的顧客是空手出門的，比原來的80%沒多大改變。

　　對于那些曾經嘗試過增加并保持顧客流量有10%的增長的零售商來說，這么做所花費的成本和精力是十分巨大的。而且即便做到了這一點，如果由于缺乏動力、問責性等員工方面的原因而導致成交比例同時下降2%的話，實際上根本就看不到顧客流量的增加了，而營業額甚至還比原例中下降了些，如下所示：
　
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營業額 顧客流量績效
顧客流量增加，成交比例下降 110000 18% 50美元 990，000美元 990美元

　　同樣，許多店鋪已經在平均單筆交易金額上做得非常出色了。這不是說已經沒有提高的空間了，而是先進的存貨補給系統、更好的長期預測以及其它許多主動舉措讓商家已經儲存了正確的商品種類、合適的尺碼以及附屬配件和飾品。簡單的堅持要求門店員工把每筆交易金額都提高5美元是不大可能的。事實上，許多零售商都說，只有在商品定價或推銷等方式上有重大變革（major shift in the merchandising practices），平均單筆交易金額才會有較大提高。

　　如果，平均單筆交易金額有了10%提升的同時，門店的成交比例又下跌了2%，以下表格就列出了相應的結果。

情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營業額 顧客流量績效
單筆交易額增加成交比例下降 100000 18% 55美元 990，000美元 990美元

　　可以看出，增加的單筆交易額對營業額沒有任何成效。事實上，由于顧客流量X 成交比例 = 成交次數，許多零售商還會誤認為這種情況是由于顧客流量下降引起的，因為成交次數下降了10%，這樣成交次數就和顧客流量混在一起，分不出了。

　　加之，盡管平均單筆交易金額提高了10%，但該店的顧客流量績效卻有了下降。由此可以知道，大幅提升門店營業額的關鍵在于掌握店內服務數量和服務質量的平衡點（a balance between the quantity and quality of the service）。來看下例：
　
情景 顧客流量 成交比例 平均單筆交易金額 營業額 顧客流量績效
原始 100000 22% 53美元 1，166，000美元 1166美元

　　在這種情況下，該店把精力放在他們能夠控制的范圍內——只需將成交比例提高一點，將平均單筆交易金額提高一點，從而推動顧客流量績效的增長。最重要的是，該店的營業額也有了大幅提升。

　　想通過這種方式來增加你的商店的業績嗎？那么從弄清楚你的顧客流量開始吧。沒有統計出顧客流量的話，就沒辦法分析出營業額的增加或減少哪些是由于顧客流量變動引起的，哪些是店內員工績效變動引起的，也沒辦法測定店子的成交比例或是顧客流量績效，偏偏做好這兩方面卻比其它因素更容易拉動營業額。

　　在過去5年里，商店顧客流量統計工具行業已經經歷了多次變革，市面上也出現了各種不同特色和優點的顧客流量統計系統。你只需每天花費一杯上好咖啡的價錢就可支付供一個店面使用的可靠系統，并且還有大量新的選擇不斷涌現。而且，如今的顧客流量統計系統比以往更容易融入POS系統，還有專業的分析軟件能夠幫你進行并加強決策過程（decision-making process）。

　　無論你將來要選擇哪種方向，只要知道并理解了顧客流量和顧客流量績效之間的區別，零售業主們便會在競爭中占得優勢。拉動實體零售門店營業額的關鍵掌握在店方經理和員工的“手”里。掌握了這種分析方法，店方經理和員工們就獲得了大幅改觀店面業績的工具和問責制度。（作者：Keith Bagley 聯商網編譯）3932字