一、市場分析 市場環(huán)境分析 （1）政治環(huán)境分析 　　英國勞工室上臺(tái)執(zhí)政后，整體的英國政治環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定，有利于外國公司的投資。 　　1999年期間，英政府立法規(guī)定最低工資為每小時(shí) 3．6鎊，造成零售業(yè)者的營運(yùn)成本提高。 英執(zhí)政黨嚴(yán)格限制郊區(qū)大型店的開發(fā)，并希望業(yè)者往市區(qū)開店，減少民眾開車的機(jī)會(huì)，未來業(yè)者會(huì)往市區(qū)開發(fā)規(guī)模較小的超市。 整體的政治環(huán)境穩(wěn)定，外國公司的投資風(fēng)險(xiǎn)低、有利切入。 （2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 英國的經(jīng)濟(jì)自1990年—1997年期間表現(xiàn)得相當(dāng)穩(wěn)定。 GDP從1996年的 7，308億英鎊上升到 7，561億英鎊。此外，消費(fèi)者的消費(fèi)值也持續(xù)的穩(wěn)定成長，從1990年的 4，158億英鎊到1997年的 4，745億英鎊。 （3）社會(huì)環(huán)境分析 人口成長趨勢對(duì)零售業(yè)較有影響的因素有： 　　單人家庭增加（占全英國家庭數(shù)的 26%）。 　　職業(yè)婦女增加（占全英國工作人口的 48%）。 　　老人人口增加（ 55歲以上的人口占全英國的26%）。 這些因素意味著未來零售業(yè)將會(huì)提供更方便的產(chǎn)品與服務(wù)給這群日漸成長的顧客群。 （4）科技環(huán)境分析 　　透過Internet，大部份的大型超市連鎖店均利用這個(gè)管道讓消費(fèi)者了解店內(nèi)的產(chǎn)品及服務(wù)，或促銷活動(dòng)。同時(shí)，有些大型店己開始提供「網(wǎng)上購物．送貨到家」的服務(wù)。未來的發(fā)展將使消費(fèi)者在家或辦公室就能透過網(wǎng)路、電話、傳真購物。 大部份的大型連鎖店均使用 EPOS電子掃瞄系統(tǒng)大幅提升柜臺(tái)結(jié)帳的效率。 業(yè)界普遍使用EFTPOS系統(tǒng)（Electronic Funds Transfer at Point of Sales）。該系統(tǒng)主要是消費(fèi)者持信用卡或答帳卡，刷卡直接自動(dòng)從銀行戶頭扣除轉(zhuǎn)帳。 （5）切入市場的障礙 新手要切入英國零售業(yè)的障礙點(diǎn)很高，必須得投入相當(dāng)大的資金、覓地開店．建立顧客服務(wù)系統(tǒng)、通路系統(tǒng)、倉儲(chǔ)系統(tǒng)、科技系統(tǒng)等等，否則新手將無法跟現(xiàn)存的大型連鎖集團(tuán)競爭，而且很快就會(huì)在市場上消失。 競爭環(huán)境分析 （1）市場現(xiàn)況 　　據(jù)業(yè)界分析家表示，目前英國的超市已進(jìn)入飽和期，因此競爭相對(duì)激烈無比，形成下列三重特性： ①市場集中在少數(shù)幾家大型的超市連鎖集團(tuán) 　　大型超市連鎖集團(tuán)在市場已飽和的狀況下，為了持續(xù)集團(tuán)的營業(yè)成長，購并單店或小規(guī)模連鎖店是其策略之一。而單店或小規(guī)模的連鎖店因逐漸失去市場競爭力，無力滿足顧客對(duì)服務(wù)、價(jià)格、方便性的需求，只有走上被購并之途。因此，大集團(tuán)變得更大，單店及小型連鎖則逐漸銷聲匿跡。 ②國際化：為了持續(xù)集團(tuán)的營業(yè)成長，朝海外拓店是其策略之二。 　　例如：Tesco在斯洛文尼亞及捷克收購了13家K一Mart超市，在波蘭并購 55家小型店．在匈牙利并購41家超市，有愛爾蘭并購110家超市。此外，圣貝瑞（Sainsbury）零售集團(tuán)也已在美國開店。 ③產(chǎn)品服務(wù)多元化：在飽和市場之下，這是無可避免的趨勢。 　　主要是藉由店內(nèi)產(chǎn)品及服務(wù)多元化來爭取顧客的忠誠度，產(chǎn)生重復(fù)入店的機(jī)會(huì)，更重要的是要建立顧客的“終身入店購買”（lifetime purchase）。 產(chǎn)品多元化一賣場除了提供食品及生鮮產(chǎn)品之外，已向非食品的方向多元化，例：服飾、玩具、文具、花園門品、書籍、CD、音樂、花卉…等。 服務(wù)多元化—如；送貨到家、西藥店中店、 Coffee Shop、餐廳、洗衣店中店。此外，有些大型連鎖集團(tuán)結(jié)合銀行服務(wù)，提供顧客貸款、保險(xiǎn)等服務(wù)。 （2）市場大小 　　整個(gè)英國零售市場的大小估計(jì)每年約1．866億英鎊。自1994一1998年，每年均維持在 4%一 6%的微幅成長。 　　食品零售是整個(gè)英國零售業(yè)最重要的一環(huán)，1998年達(dá)到 842．1億英鎊的銷售額，占整體零售業(yè)的 45．1%。1994一1998年期間，其成長率呈穩(wěn)定成長，約在 4．8%一 6%之間。 （3）市場占有率 ASDA的市場占有率為 7．2%．排名第4，Tesco15．2%，排名第1，圣貝瑞（Sainsbury）12．6%居次，Safeway 7．8%則名列第 3。 就店數(shù)而言， ASDA擁有 218家店，排名第 7，比排名第1的 Somerfield／ Kwik save 少1182家 比市場龍頭老大丁Tesco少350家。 　　很明顯的，超市及超級(jí)店（superstore）主宰了英國的零售市場，1996~1998年間，其銷售率從69%上升到75%，而傳統(tǒng)單店則8%掉到5%。 　　整個(gè)英國零售業(yè)的銷售額幾乎操縱在少數(shù)9家的超市連鎖集團(tuán)：如 Tesco、圣貝瑞 （Sainsbury）、 ASDA及 Safeway 。最近Somerfield 集團(tuán)收購Kwik save后，嚴(yán)然成為市場的新秀。 （4）主要競爭者分析 　　Tesco—市場領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額165億英磅，568家店。海外店有：斯洛文尼/捷克13家，波蘭55家，匈牙利41家，愛爾蘭110家。1994~ 1998年間，其銷售及盈利狀況呈穩(wěn)定成長。 　　Tesco最有利優(yōu)勢既是其穩(wěn)定成長，得以支撐其海外店的持續(xù)拓展。 　　三思百利（Sainsbury）—市場的第二品牌，銷售額年銷售額155億英鎊，市場占有率12.6%,391家店。 優(yōu)勢：60%的店開在市區(qū)中心或市區(qū)邊緣地區(qū)。 弱勢：大型店較少。 安路（Safeway）—市場占有率7.8%，508家店。 弱勢：價(jià)格高于其他競爭者常為后病。Supply Chain較弱，補(bǔ)貨慢，常被批評(píng)。 缺少非食品商品及加油站服務(wù)。 顧客分析 　　根據(jù)1998年的一項(xiàng)調(diào)查，大部分的消費(fèi)者平均每星期購物1次，（51.1%），其次是每星期2~3次（14.4%）。大部分的消費(fèi)者偏好在星期五購物（20.2%），其次為星期六（17.0%）。 　　購物所使用的交通工具為汽車（74.2%），次為走路（13.3），搭公車（8%）。 消費(fèi)者從家里到店里的里程數(shù)：1~2公里31.7%，1公里以內(nèi)27.4%，3~4公里18.6%。 此外，另一項(xiàng)調(diào)查顯示，消費(fèi)者眼中的好店依序?yàn)椋河焉频牡陠T78%，快速的柜臺(tái)結(jié)帳服務(wù)59%，價(jià)格低57%，產(chǎn)品多樣化52%，特價(jià)促銷48%。 二、購并分析 公司背景 （1）ASDA 　　1998年，ASDA在英國零售市場的年銷售額為76億英鎊，市場占有率為7.2%，有218家店，員工人數(shù)達(dá)到76000人，具有ASDA標(biāo)志的服務(wù)區(qū)在其店內(nèi)占有很大的面積，扮演著重要的營業(yè)角色。 　　1996~1997年間，ASDA稅前營利有大幅的成長從21%（3.12億英磅）成長到30.1%（4.05億英鎊）。但在1998的則快速滑落到谷底呈-0.1%負(fù)成長。1996年總店數(shù)206家，1997年增加到213家，1998年增加到18家，但稅前營利反而負(fù)成長。這些數(shù)字透露了其在經(jīng)營上已碰到瓶頸。 　　ASDA的定位策略：為顧客創(chuàng)造低價(jià)格高價(jià)格值。 （2）Wal-Mart 　　Wal-Mart 是目前世界最大的美國零售連鎖企業(yè)集團(tuán)。1999年其擁有的總店數(shù)為3926家，包括985家海外店，美國本土總員工數(shù)超過815000人，海外員工則超過220000人，每星期在世界各國所服務(wù)的顧客超過1億人次。 　　1999年整體凈銷售額成長17%，特別是其海外店成長率高達(dá)62.9%（與1998年相比較）。 定位策略：天天低價(jià)，高品質(zhì)的顧客服務(wù)。 　　Wal-Mart購并英國第四大超市連鎖集團(tuán)ASDA，最主要因于以下的策略性考量： 　　海外展店是Wal-Mart2000年主要的策略。 　　英國政府及法令對(duì)外國公司的投資傾向于正面性的鼓勵(lì)。 　　政治環(huán)境穩(wěn)定，對(duì)購并而言，風(fēng)險(xiǎn)較低。 　　短程來講，購并可以快速切入英國市場，長遠(yuǎn)而言，則提供Wal-Mart未來在歐洲地區(qū)展店的基礎(chǔ)。 　　ASDA本身的企業(yè)體質(zhì)不差。 　　現(xiàn)成的ASDA生財(cái)設(shè)備、完整的運(yùn)銷通路系統(tǒng)、市場情報(bào)及資源，已受過良好訓(xùn)練的員工，均可在購并之后即時(shí)運(yùn)作。 　　企業(yè)文化及組成沒有衡突點(diǎn)。 　　相同的語言 零溝通障礙及文化上的差異 SWOT分析 Wal-Mart於1999年 7月以并吞策略購并了 ASDA所有的企業(yè)資產(chǎn)，已經(jīng)為未來入侵 整個(gè)歐洲市場寞下基礎(chǔ)。 購并之后， ASDA的營運(yùn)仍保留所有原本班底繼續(xù)經(jīng)營，這種策略運(yùn)目有其弱勢的地方，且有機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)： 優(yōu)勢； 　　ASDA可以得到Wal-Mart強(qiáng)大的財(cái)力資源做后盾，繼續(xù)在英國本土拓店，與其他實(shí)力雄厚的競爭者一爭天下。 　　Wal-Mart天天低價(jià)的策略定位與 ASDA不謀而合、成為最有力的競爭傷勢。 　　Wal-Mart的經(jīng)營技術(shù)轉(zhuǎn)移，將使 ASDA的企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)更加強(qiáng)壯。 弱勢： 　　ASDA較缺乏市區(qū)或市區(qū)邊緣的店，較難吸收上班族群的顧客。此外 政府的政策傾向與零售業(yè)者往市區(qū)展店， ASDA在這方面，則明顯落后其他競爭者。 　　新市場的開發(fā)較弱。 　　總店數(shù)218家仍待加強(qiáng)。 　　自有品牌（Own-label）商品予人低品質(zhì)印象。 機(jī)會(huì)點(diǎn)： 　　海外展店出現(xiàn)契機(jī)．尤其是東歐國家。 國內(nèi)市場可進(jìn)一步再開發(fā)。 　　顧客服務(wù)可望再強(qiáng)化。 威脅點(diǎn)： 　　英國零售市場已跨入飽和期，新顧客難拓增，營利成長遲緩。 　　“天天低價(jià)”策略已在本地市場掀起激烈的價(jià)格戰(zhàn)。 　　英國政府限制大型店在郊區(qū)展店。 公司經(jīng)營理念/目標(biāo)任務(wù)/長程目標(biāo)/短程目標(biāo) 　　ASDA及 Wal-Mart購并之后，公司的經(jīng)營理念應(yīng)做適度的調(diào)整，以迎合市場現(xiàn)況及 未來的發(fā)展方向： 經(jīng)營理念 延續(xù)Wal-Mart 成功的經(jīng)營理念「不僅在美國本士要降低每個(gè)人的生活成 本，同時(shí)拓及到世界各國，讓消費(fèi)者以低價(jià)享受高品質(zhì)的生活水準(zhǔn)。 　　目標(biāo)任務(wù)—在英國及歐洲地區(qū)成為最好的新鮮食品及服飾之大型連鎖店，并提供物 超所值的商品，滿足上班人士及其家庭每周的購物需求。 　　長程目標(biāo)一海內(nèi)外展店，并成為英國本士的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 　　短程目標(biāo)一5年內(nèi)在英國市場達(dá)到13%的市場占有率（目前占有率 7．2%）。 3年內(nèi)在歐洲市場展店。（據(jù)前述之分析，本研究報(bào)告為其設(shè)定之短程目標(biāo)） 策略選擇 根據(jù)波特（Porter）的策略選擇理論，有三種基本策略供企業(yè)體選擇：①價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者策略。②商品差異化策略。③焦點(diǎn)策略。 ASDA顯然是較適合采用價(jià)格頷導(dǎo)者的策略。 “天天低價(jià)”原本就是Wal-Mart 及ASDA的市場定位策略。購并之后， ASDA更能獲得母公司W(wǎng)al-Mart 的強(qiáng)力支援來跟其他競爭品牌做長期爭戰(zhàn)。 為了能達(dá)到價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者 ASDA首先必須在其整個(gè)企業(yè)體的每一個(gè)管理或生產(chǎn)單位降低成本。雖然其他實(shí)力雄厚的競爭者，也有可能采取或仿效ASDA的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者策略，但勝負(fù)關(guān)鍵在于這種競爭策略是否適合企業(yè)體本身及是否可以長期持續(xù)下去。而 ASDA與Wal-Mart購并之后，是最有條件采取這種價(jià)格策略的連鎖店。ASDA未來的市場發(fā)展方向： 三、行銷建議 　　在零售市場已飽和的狀況下，ASDA要維持營運(yùn)利潤的永續(xù)成長，建議下列的策略： 強(qiáng)化店自有品牌商品（own-lable）的品質(zhì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)店自有品牌商品的銷售額占全店總銷售額的 30%一 35%之間。