巴西 2001年銷售總額（單位：十億美元） 零售業 102.5 非食品類 59 食品類 43.5 人口（百萬） 170 零售額增長 盡管全球經濟發展遲緩，2001年對巴西大多數零售商來說并不壞。一份對巴西國內201家零售公司的民意調查顯示： 41%的受訪者表示，他們2001年的業績好于2000年。 32%的受訪者表示，他們的業績和原來一樣。 27%的受訪者認為，公司在2001年的業績比2000年差。 　　電能不足、美國的恐怖襲擊、美元增殖、利率上升以及阿根廷經濟危機都影響了巴西的消費性支出。銷售額下滑最多的是電器版塊，這自然是由于電能不足引起的。超市也受到較大影響，他們必須調整價格以適應更疲軟的經濟環境。 　　2002年前半段，巴西的經濟增長毫無活力，但后半年增幅有所上升。就2002年全年來說，實際國內生產總值有望增加1.5%。目前巴西政府欠下外債2590億美元，這在經濟不景氣、利率高昂和貨幣貶值的環境下顯得非常吃力。2002年底，政府公布的失業率為7.6%。 并購 2001年，巴西零售業只有7樁收購案例，比1999年的20樁下降很多。大零售商還在消化前些時候進行的收購交易。 　　由于在葡萄牙債臺高筑，外界認為巴西兩大零售商Sonae和Jeronimo Martins可能會出售一些分公司，但迄今他們仍拒絕這么做。 超市版塊里主要的合并案有：Royal Ahold（皇家阿赫德）收購G.Barbosa公司；Cia. Brasileira de Distribuição收購ABC Supermercados；家樂福收購Loja Roncelli São Mateus和São José do Rio Preto Mix；Coop收購Ita Serv Tatuí；Sonda Supermercados收購Loja Goodys；DMA Distribuidora收購Supermercados EstrelaDálva和Supermercados Champion。 知名零售商 1991年時巴西的五大零售商為：家樂福，Paes Mendonca，Casas Sendas和Bom Preco（即Royal Ahold皇家阿赫德）。 2002年巴西的五大零售商為：Pao de Acucar，家樂福，Sonae，Casas Bahia和Sendas。Pao de Acucar超過家樂福還是前不久的事，兩者的競爭日趨激烈。Pao de Acucar推出了Extra連鎖大賣場直接對抗家樂福的大賣場模型，并繼續把自己的Pão de Açúcar連鎖定位于更方便的、更小型的消費者購物場所。 　　過去十年里，競爭的加劇，跨國公司的介入以及通漲率的降低迫使巴西零售商們重新塑造自己，以保持較高的盈利水平。他們運行新的管理模型，關閉或調整業績不佳的門店，并采用最新的物流體系程序為門店服務。另外，還有許多操作實現了自動化。 而小型的零售商們也開始聯手合作，以遏止大門店，特別是大賣場的增長勢頭。 技術投資 巴西零售商們已經對各種能夠提高效率的軟硬件設備，尤其是信息技術解決方案進行投資，以支持并整合他們的多渠道運作。他們關注的重點是信息存儲（information warehousing）、安全和溝通渠道的改善以及與顧客的關系。 　　從1995年起，沃爾瑪在巴西就大力進行技術投資。他們使用了一種叫做“對手掃描器”（competitor scanner）的裝置，它可以在幾分鐘內測定出對手的商品價格，而這個過程過去需要7個小時。 未來五年增長預測 　　未來五年里，消費者不大愿意駕車出遠門到大賣場購物，更愿意在鄰里商店消費。通漲文化（inflation culture）的消失和小家庭的增加已經讓巴西消費者的購物清單內容縮減不少，他們光顧超市的次數也有所增加。未來巴西可能會出現更多郊區型大賣場。 　　電子商務在巴西因其便利成長迅速。巴西是拉美國家中電子商務發展最快的國家，今后該區域還將繼續增長。 自有品牌已經被證明對零售商家和消費者都有利。未來五年里，巴西會有更多自有品牌出現。 　　產品多樣化是另一個潮流。比如，超市就已經在出售醫藥品和非處方藥。 建議新進者 　　要在巴西做零售生意，商家必須非常關注顧客滿意度。這兒的商家都認識到，讓顧客滿意是最大的競爭優勢。 成功的零售商能夠預測到未來潮流，快速對當地市場變化做出反應，并給自己的商品注入一種理念，如為顧客提供一流的服務，確定消費者差異以及由這些差異帶來的商機。 加拿大 2001年銷售總額（單位：十億美元） 零售業 139.3 非食品類 96.6 食品類 42.7 人口（百萬） 31 零售額增長 　　利率低、住房需求旺盛、耐用品支出持續以及工作機會增多等因素使加拿大的實際消費增長速度與歷史平均水平3%持平，由此可以看出加拿大消費者仍然對經濟保持“謹慎樂觀”態度。盡管全球經濟不景氣，消費者卻仍然富有活力，從而也使加拿大零售經濟相對強勁。 雖然起初市場有些疲軟，但到2002年7月截止的12個月內，但加拿大零售總收入仍然增長了6.3%，但同期各零售版塊的增長卻不盡相同。 家具店：+12.2% 百貨商店：+8.3% 汽車銷售：+6.6% 服飾、鞋店：+3.4% 男裝：-2% 加拿大仍然是世界10大零售市場。但這兒的零售利潤，尤其是日用品/食品版塊的零售利潤（2001年為5%）卻比美國低得多（6.5%）。不過，從1997年以來，這個利潤差距正在穩步縮小。 短期來看，加拿大消費性支出將相對穩定，通貨膨脹控制在1.5%到2%之間，居民實際工資將繼續保持穩定，可能不會出現由于經濟走出困境而導致的消費者壓抑性需求（pent-up demand）突然釋放。由于利率走高，借貸活動會變少。加拿大的經濟增長與美國的貿易往來依賴很深，只有在保證這個最大商業伙伴健康發展的前提下，才能談論加拿大的經濟增長。 并購 　　為了滿足地域滲透和商品多樣性的需求，加拿大商家頻繁的進行合并。擁有1700家門店的Loblaw有限公司是加拿大最大的日用品經銷商，為了擴大市場占有率，它收購了Provigo。同時還與加拿大第二大銀行合作，以自己的招牌提供貸款、抵押、退休投資（retirement investments）和儲蓄業務，并將這些服務與自己的顧客忠誠方案“PC Points”緊密結合。 加拿大第二大食品零售商Sobey公司（旗下有1350家門店）為了擴展全國市場，收購了Oshawa集團，但其12%的市場份額與Loblaw的30%仍然相差甚遠。不過，仍然有許多勢力強勁的地區性零售商瞄準了自己的收購目標。 　　Canadian Tire Corporation公司（旗下有450家連鎖店）是加拿大人最常光顧的商家之一，它經營五金器具、家庭用具及汽車配件，并有自己的加油站。最近，該公司收購了一個擁有325處店面的服飾連鎖Mark’s Work Warehouse。由于加拿大92%的人口距離Canadian Tire Corporation公司店面都在15分鐘路程以內，該公司的多樣性策略旨在通過涉足非傳統商品經營種類實現業績的大幅增長。 知名零售商 　　進軍加拿大市場不到十年，沃爾瑪已經取代該國歷史最悠久的零售商——哈德遜灣公司（Hudson’s Bay Company，HBC）成為業界領頭羊。值得一提的是，沃爾瑪業績如此斐然，門店數量卻還不足哈德遜灣的一半（200：420）。沃爾瑪最初是通過收購122家Woolco連鎖店進入加拿大的，現在它掌控著該國38%的百貨商店市場份額。加拿大第二大折扣連鎖是哈德遜灣公司下屬的Zellers連鎖。Zellers門店數量超過350家，但其每平方英尺的平均營業額卻只有沃爾瑪400美元的一半。為了突出自己的特點，Zellers正在嘗試模仿美國折扣零售商塔吉特(Target)，迎合高層次消費者。 加拿大施雅士公司（Sears Canada）收購Eatons公司盡管遇到了不少挑戰，但現在已經恢復過來，目前與哈德遜灣公司一樣是加拿大兩大連鎖百貨，在全國各地都設有分店。 10年前，Dylex是加拿大時裝界的生力軍，經營面向不同收入階層的男女服飾，其連鎖店幾乎遍步加拿大每個購物中心。但現在Dylex風光不再，這部分是由于嘉普（Gap）等迎合年輕消費者的服飾專賣店的走俏。Dylex可能會選擇與其他公司合并，或出售其剩余的兩個連鎖——BiWay和Fairweather。 　　隨著房屋改建、木料和建筑材料版塊大力推動了店面擴展，“大門店”（big box）逐漸成為加拿大零售業的標準模式。 　　現在Home Depot，Home Hardware，Beaver Lumber，Revy，RONA 和Reno-Depot這幾家家居五金類零售公司競爭激烈。未來1到2年中，他們中只有三家有望幸存。同樣的局面還出現在加拿大書店行業，為了應對競爭，Indigo已經和Chapters合并。 總部設在美國的電腦零售商Best Buy門店在美國本土已經達到了飽和，他們通過收購加拿大的Future Shop（旗下有60家電腦連鎖）成功進入該國市場，這已經成了零售公司為求增長而朝國際擴張的典型例子。 沃爾瑪在加拿大食品零售業的擴張能力不如其在美國強大。在加拿大，2002年五大超市連鎖的銷售額占了整個市場的63%，而在美國前五名超市連鎖占據的份額只有38%。不過，沃爾瑪的規模和全球經營能力已經使加拿大零售業的每個人做好了全力應戰的準備。 在加拿大，自有品牌享有優勢地位，其滲透能力可與歐洲自有品牌相比，達到每一美元23%的份額，遠遠高于美國的13%。在整個零售版塊，自有品牌將繼續增長。 技術投資 　　在加拿大市場，最有效的投資要數“顧客忠誠方案”了。即使是像Shoppers Drug Mart這樣的新進商家也憑借其“Optimum Card（最優卡）”方案獲得快速成功。各零售公司現在要做的，就是瞄準自己最有價值的顧客群不斷完善忠誠方案。 要制訂以上方案，自然離不開能夠更好管理及通過互聯網、門店或客戶中心確定顧客“購買習慣的技術手段”。商家必須有一個和諧的渠道，產生協作效應，從而增加顧客的購買量。加拿大石化公司，埃克森石油的愛索公司（Esso）以及其它加油站都制訂了關聯顧客忠誠方案，即顧客購買汽油，可獲得在其同公司便利店里的購物積分。 愛索公司還為顧客提供一種電子卡，它其實是一種預先核準的（pre-approved）汽油購買信用卡。 盡管廠商存貨管理（VMI）或協作的計劃、預測和補給（CPFR）技術已經研發出好幾年了，它仍然主要應用為店方與廠商共享資料的手段。這些系統還可作為頂級配送設施節約運作和運輸成本的平臺，它能夠顯著提高整個供應鏈的效率。 未來五年增長預測 　　超級購物中心或大賣場會是增長最快的零售模式。 　　Canadian Tire公司估計，他們新的大店面模式在投入運營第一年營業額增長就超過55%，其中一半來自顧客購買量、平均單次交易金額的增加，以及光顧次數的增多。 互聯網越來越重要，2001年加拿大網上零售額為25億美元，有消息稱，到2006年電子商務將大幅增加，占據整個零售業收入的8%。 加拿大施雅士公司把從郵購配送上每年節約的4000萬美元用于互聯網投資。而Canadian Tire也將重心放在網上銷售上來，它的網頁也成為運作最繁忙的加拿大零售網址。 由于加拿大地廣人稀，配送成本更高，更有難度。因此，通過收購小型地區性商家擴張國際市場的典型策略在加拿大也許并不奏效。 建議新進者 　　沃爾瑪最初來到加拿大時，受到了媒體和公眾的冷落。Best Buy盡管收購了Future Shop，但目前卻沒有變更其商號的跡象。而施雅士公司在買下Eatons后，也沒有更改后者的名字，只是通過出售“高檔”商品來淡化。這些事例說明，除了品牌認知外，加拿大人有一種潛在的自豪感是不容商家忽視的。不過，最終起決定因素的還是如何為這個分布在廣闊地域上的3千萬人口提供更好的價值和服務。 由于加拿大人口不多，任何新進該國市場的大型商家都只能通過收購現有大型零售公司這個途徑，以獲得為數不多的人口稠密區的房產資源。加拿大實行自由貿易，與美國關系非常親近，這自然使它成為商家在北美市場擴展的目的地。