日本永旺與全球零售商競(jìng)爭(zhēng)的策略
日本經(jīng)濟(jì)處于困境已經(jīng)10幾年了。2002年該國股市創(chuàng)19年新低，通貨緊縮和消費(fèi)者支出疲軟依然困擾著日本經(jīng)濟(jì)。更明確的說，零售業(yè)受各種規(guī)章條款保護(hù)，使得進(jìn)軍和撤退都不容易。雖然支出疲軟，但零售行業(yè)內(nèi)的合并卻進(jìn)展非常緩慢。
盡管如此，日本零售版圖還在發(fā)生著變化。引起變化的主要原因是全球零售商逼近或已經(jīng)進(jìn)軍日本市場(chǎng)，其中包括麥德龍和沃爾瑪，后者還與日本第五大日用百貨零售商西友百貨（Seiyu）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。而全球第二大零售商家樂福也在2000年底開始在日本運(yùn)營(yíng)。
日本本土公司能夠抵擋住這股外來的強(qiáng)大威脅嗎？從獲利能力來看，伊滕洋華堂（Ito-Yokado）和永旺（Aeon）是能夠與全球零售商一較高低的兩家頂尖零售商。伊滕洋華堂是日本最大的零售商，而永旺只比它小一點(diǎn)。圖-1比較了這兩大零售集團(tuán)的關(guān)鍵版塊。
（單位：千美元）
永 旺 伊滕洋華堂
大型綜合店面（Mass Merchant） $349649 39.3% 大型綜合店面（Mass Merchant） $7254 0.6%
Aeon Ito-Yokado
Supermarket York Benimaru
Mini-Stop York Mart
服務(wù) $233806 26.3% 便利店 $1239507 103.2%
永旺信貸 7-11日本
7-11美國
專賣店 $229858 25.8% 餐廳 $52030 4.3%
Talbot USA Denny’s快餐
SC Development $77022 8.7% 其它 （$97597） -8.1%
總計(jì) $890336 總計(jì) $1201194
Elimination of Intersegment ($1082) Elimination of Intersegment ￥0
總運(yùn)營(yíng)收入 $889254 100.0% 總運(yùn)營(yíng)收入 $1201261 100.0%
外匯比率：1美元=130日?qǐng)A
為了了解伊滕洋華堂和永旺能夠幸存的原因，我們有必要來看一看日本市場(chǎng)份額是如何劃分的。在整個(gè)日本，三種零售模式占據(jù)主導(dǎo)地位。
從上世紀(jì)50年代就占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的百貨商店目前在零售中的份額大約為7%。第二種模式是便利店，一般營(yíng)業(yè)面積在1600平方英尺左右，由以前傳統(tǒng)的夫妻店轉(zhuǎn)變而來。這種模式從上世紀(jì)80年代開始占優(yōu)，目前在整個(gè)零售業(yè)銷售額中持有5%的份額，全日本境內(nèi)現(xiàn)在共有38000多家便利店。
第三種，也是最大的一種零售模式是大型綜合店面（mass merchandise store），占有的市場(chǎng)份額達(dá)到35%。在日本，該模式包括超市（銷售食品和藥品）和日用百貨店（general merchandise store，銷售軟硬商品以及食品、藥品）。日用百貨店受國外競(jìng)爭(zhēng)者沖擊最大。
從這種市場(chǎng)份額劃分來考慮，伊滕洋華堂之所以能夠經(jīng)得起國外零售商的沖擊是因?yàn)椋睦麧?rùn)主要來源于7-11便利店，這是沃爾瑪、家樂福和麥德龍沒有大規(guī)模參與的版塊。伊滕洋華堂的便利店生意彌補(bǔ)了其它零售版塊的不盈利或負(fù)盈利。相反，永旺的經(jīng)營(yíng)模式更廣，既有大型綜合門店，服務(wù)業(yè)（包括消費(fèi)者理財(cái)服務(wù)），還有專賣店（包括Talbot Japan和Aeon Forest/Body Shop）。永旺已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在通過創(chuàng)造需求和降低成本來提高獲利能力上來。由于永旺是旨在提高獲利能力的日本代表性零售商，本文將就永旺與全球頂級(jí)零售商競(jìng)爭(zhēng)的策略簡(jiǎn)單評(píng)論一下。
2001年8月，JUSCO（吉之島日本聯(lián)合百貨公司）更名為永旺（Aeon），并宣布了它的“2010年永旺遠(yuǎn)景”。在這份遠(yuǎn)景聲明中，永旺宣稱將在這個(gè)10年計(jì)劃結(jié)束時(shí)，成為全球10大零售商之一。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他們計(jì)劃通過三個(gè)戰(zhàn)略因素——全球管理本土化（global-local management），縮減成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
一.全球管理本土化（“G-Local” Efforts）
永旺的 “G-Local” 指的是“用全球管理標(biāo)準(zhǔn)支持最佳的本土運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，以滿足本土市場(chǎng)的消費(fèi)者需求”。通過借鑒全世界范圍內(nèi)最佳零售范例和對(duì)其進(jìn)行本土化調(diào)整，永旺設(shè)定了全球管理標(biāo)準(zhǔn)。而這些最佳經(jīng)營(yíng)范例都是永旺通過公司內(nèi)部運(yùn)作和與其他零售商及制造商的交往中學(xué)到的。這些最佳經(jīng)營(yíng)舉措包括：
存貨驅(qū)動(dòng)的銷售規(guī)劃（Inventory-driven merchandising）：業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）與JDA軟件公司的解決方案以及以職務(wù)角色為依據(jù)的機(jī)構(gòu)（role-based organization）
節(jié)約成本的運(yùn)送環(huán)節(jié)：對(duì)一個(gè)擁有39個(gè)庫存點(diǎn)的全國性配送網(wǎng)絡(luò)的物流環(huán)節(jié)推行業(yè)務(wù)流程再造。
價(jià)值增值的運(yùn)作環(huán)節(jié)：在門店經(jīng)營(yíng)上使用最新的POS技術(shù)推行業(yè)務(wù)流程再造。
自有品牌：開發(fā)定位明確、目標(biāo)清晰的自有品牌。
本土零售機(jī)構(gòu)目前正努力滿足本土市場(chǎng)需求。這些舉措會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)的積累不斷改善，它包括：
動(dòng)態(tài)銷售規(guī)劃：52周滾動(dòng)式銷售規(guī)劃和管理
消費(fèi)者觀點(diǎn)：以商品種類分類，如“兒童世界”和“熟食中心”。
不斷嘗試新店型：不斷測(cè)試新店型，包括“超級(jí)購物中心”和“鄰里市場(chǎng)”。
二.縮減成本舉措
永旺采用了各種縮減成本的舉措，以支持“每日低價(jià)”的運(yùn)作。縮減成本的范圍從企業(yè)內(nèi)部管理(back office)到追蹤合作伙伴（sourcing partners）。它們包括：
更高的毛利：直接從廠家進(jìn)貨，跳過傳統(tǒng)的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。
更低的經(jīng)營(yíng)成本：在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)中推行BPR業(yè)務(wù)流程再造，包括精簡(jiǎn)職員和提高運(yùn)作效率兩部分。
更強(qiáng)大的顧客溝通：在客戶關(guān)系管理環(huán)節(jié)上推行BPR業(yè)務(wù)流程再造，以更明確的定位目標(biāo)顧客群并與之溝通。
IT標(biāo)準(zhǔn)的杠桿作用：在IT基本設(shè)施上推行BPR業(yè)務(wù)流程再造，以最合理的成本支撐商業(yè)運(yùn)作機(jī)構(gòu)，其中包括參與Worldwide Retail Exchange（全球零售業(yè)交易平臺(tái)）和Global Commerce（全球商業(yè)計(jì)劃）。
彈性店型（Flexible store portfolio:）：采用“Scrap & build”戰(zhàn)略（裁撤與重建，關(guān)于撤除某一種或某一處的店鋪，和決定將店鋪集中于某一地區(qū)或商圈的戰(zhàn)略），使變更零售模式更容易。
三.規(guī)模經(jīng)濟(jì)
為了獲得一個(gè)大型、有效率的機(jī)構(gòu)的增效酬勞，永旺積極的擴(kuò)張國內(nèi)和國際市場(chǎng)版圖。具體舉措包括：
滲透本土市場(chǎng)：在超市模式中并購，包括與永漢超市（Yaohan）和壽屋連鎖的（Kotobukiya）合并，并在份額不多的市場(chǎng)里與Inageya結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
版圖整合（Integrated coverage）：在日用百貨店模式里合并各分支機(jī)構(gòu)
擴(kuò)大全國覆蓋版圖：并購其它日用百貨店，其中包括收購Mycal(原日本第四大日用百貨零售商)。
優(yōu)勢(shì)商家：通過結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，永旺Welcia成為門店遍布全國的藥業(yè)網(wǎng)絡(luò)，目前共有10家公司加入了這個(gè)戰(zhàn)略合作。
國際市場(chǎng)：繼續(xù)朝亞洲其它國家擴(kuò)張，包括馬來西亞，香港和中國大陸。
早就預(yù)見到憑沃爾瑪強(qiáng)大的全球采購能力，他們一定會(huì)進(jìn)軍日本市場(chǎng)，永旺從1997年就開始著手推行以上舉措。這種積極主動(dòng)的遠(yuǎn)見卓識(shí)使今天的永旺掌握了三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素，并促進(jìn)了不斷學(xué)習(xí)的公司文化。
在管理階層的領(lǐng)導(dǎo)下，永旺決定在2004年前斥資2億7千萬美元用于企業(yè)轉(zhuǎn)型。這筆資金中，有7千萬指定用于銷售體系，物流系統(tǒng)分得了4600萬美元，而門店系統(tǒng)則得到1億5400萬美元。另外，通過采用最佳零售范例，永旺員工對(duì)變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境有了更強(qiáng)的適應(yīng)能力。
詳盡的新商業(yè)策略已經(jīng)運(yùn)行，永旺正積極的朝著全球零售10強(qiáng)這個(gè)目標(biāo)穩(wěn)步進(jìn)軍。
