Marie Aarthun的成功故事與常人不同。作為明尼蘇達州諾蘭超市（Knowlan’s Super Markets）的業主和CEO，她并不是出身于某個培養商業奇才的學校，也不是從另一家公司跳槽過來的，她甚至也不是繼承了家族資產，盡管前任老板Bill Knowlan和他的妻子的確是把Marie Aarthun作為大家庭的一份子而于1989年將公司賣給了她。
Aarthun坐上諾蘭公司頭把交椅的過程現在看來非常老式，她憑借的是自己的勤勞苦干，憑借的是愿意做公司的任何工作，盡她所能學習食雜零售業的一切知識，掌握最先進的經營理念，并把“人”看作公司最重要的資產。就是這樣，她在一個非女性業主的零售世界里打出了一片天空。毫不奇怪，在Fleming’s Rainbow和SUPERVALU（蘇比維魯）Cub Foods兩大批發商稱雄的明尼蘇達州市場，Aarthun能夠鎮靜的與之競爭。
諾蘭公司現在共有五家Festival Foods大超市和兩家常規諾蘭超市。最新投入運營的Festival Foods大超市于11月份開張，店內設有自己的咖啡屋，還全部采用了最新的技術配置。
人的力量
“我們總是把員工安置在他們喜歡呆的地方。這很重要。因為這樣一來，員工們對工作的興趣就更濃厚，甚至在自己的休息時間也下工夫學習，拓寬知識面。” Aarthun說。
在Aarthun看來，諾蘭公司與眾不同之處在于公司上下滲透著一種家庭感。員工們友好的在各個門店工作，并將顧客服務置于首要地位。在消費者調查中，諾蘭公司的Festival Foods經常被描述為一個“舒適”、“友好”的超市。“這是一家非常通情達理的公司，”Aarthun說。“我認為我們也憑借這一點獲得了人們的尊重。公司的力量在于對員工的信任。他們把自己當作公司的主人，工作非常賣力。看到員工們成功的事例，我也倍受鼓舞。這是我很滿意的事情之一。”
公司管理隊伍中的許多成員和Aarthun一樣，十幾歲時就在這兒做兼職工作了。雖然Aarthun從16歲起一直在諾蘭公司干到現在，她的不少同事中途要么上大學深造，要么改行了。現在這些人有一部分又回到了當初工作過的地方。現在負責公司品類管理的電機工程師當初只是一名小小的裝袋工。
Aarthun認為，她之所以能夠取得今天的成功，大部分原因要歸結為閱讀商業雜志、參加各類會議、下車間、學習食雜管理和商業經營的課程，并與別人交流觀點所得到的知識。前任老板Bill Knowlan對她的大力支持果然收到了成效。“我們總是把員工安置在他們喜歡呆的地方，”Aarthun解釋說。“這很重要。因為這樣一來，員工們對工作的興趣就更濃厚，甚至在自己的休息時間也下工夫學習，拓寬知識面。”
Aarthun的妹妹Lauri Youngquist的歸來為公司注入了新活力，她現在擔任公司首席財務官。上任后，Youngquist迅速加大了對會計技術的使用力度，現在她正在視察公司上下的其它技術體系。
無論是Aarthun，還是Youngquist都沒有特別強調，諾蘭是個女性為主的公司。Youngquist說“公司就像一個家庭單位、而不是你們通常見到的商業模型一樣運作。它關心員工，員工的參與性也非常大，這兒沒有政治上的背后插刀。如果某個人取得了進步，大家會認為這對全體都有幫助。這是公司運作上的一個很大不同。”
她們以實際行動證明，身為女人毫不妨礙她們在財務和食雜經銷業的發展。她們了解自己，有條不紊的安排各項工作。經銷商Fleming公司也證實，這兩姐妹從來都不怕說出自己的觀點、要求甚至抱怨。
Aarthun果敢、堅毅，只要能讓公司在食雜業獲得進一步發展，再艱難的決定她也敢于做。在收購了諾蘭公司后，她的第一步棋就是舍棄常規店型，發展Festival Foods大超市。不過，Aarthun的通常做法是，一直到新的大超市建好后，才把舊店賣掉，這樣無論是員工，還是業務伙伴都能實現完美交接。
技術應用
Aarthun和Youngquist非常清楚，她們面臨的競爭壓力，不但來自其它食雜連鎖，還來自其它食雜商品銷售渠道。要應對這一切，只有依靠技術。在這兒，諾蘭公司以人為中心的經營理念獲得了回報。
在采用新技術的過程中，公司管理團隊的力量非常重要，Youngquist說。“要成功安裝、使用新技術，公司的上下溝通很必要，”她強調說。“因為每個人都致力于項目的開發，并對之非常熟悉，這一過程顯得輕松多了。當然，為此我們也付出了不少努力。”
舉例來說，Youngquist稱諾蘭是全美安裝電子貨簽（electronic shelf tags）的最小獨立公司。在實施這一項目前，他們專門花時間，確保員工理解安裝電子貨架簽的原因，該技術的重要性在哪里以及它的工作原理是什么。“這是我們該項目獲得成功的一個重要環節，”Youngquist說。“這不僅僅是一件只需交給員工做的事情。”同樣的，當公司又要安裝自掃描器（self scanners）時，員工們就能認識到，這不光是一件降低勞動力成本的途徑，還是提供更高客戶服務水準的工具。
Youngquist指出，諾蘭公司技術上的每一步都建立在前一步的基礎上。譬如，先有了貨架規劃紀律（Shelf planning discipline），才使電子價簽的安裝更容易，而電子價簽的使用又讓掃描技術的實施順理成章。現在公司的永續盤存和基本訂單（base order）都是根據前一天營業情況作出的。“我知道有些獨立公司還沒有在技術上投資，”Aarthun說。“現在值得投資，并能使你保持競爭力的東西只有技術。它是如此重要，我無法全面概括技術給我們公司的成長做出的貢獻。那些不重視技術投資的公司是不會在市場上存活的。”
Aarthun和Youngquist一致認為，公司的私有性質使其運作起來更簡便。“你要富有上進心，”Aarthun說。“在大公司里，要做出一個決策，你得通過一級又一級的審定。而我們就能迅速的對市場做出反應。”而且，也不用擔心來自股東的壓力，被迫獲取短期而非長期利益。Youngquist說，這種來自股東的壓力經常會讓上市公司做出錯誤的決策。而在私營公司，她可以向大家推薦能夠帶來長遠利潤且風險又低的技術和經營策略。
提高店面舒適程度
對Aarthun而言，公司經營的底線是在時間緊、壓力大的大環境中營造一個人們喜歡的購物氛圍。“我覺得這是一個市場切口，”她說。“許多商店不注重人情味。但我認為努力工作，提供更多的服務非常重要。”
這意味著公司不僅要提供大型零售連鎖不銷售的自有品牌高質量肉餡糕，還要做許多其它事情。Aarthun雇傭了許多十幾歲的青少年，在每周一到周五的下午4點至7點以及周末的早上11點至晚上7點為公司包裝食雜商品，這不僅增加了顧客的商品選擇面，還為年輕人提供了在食雜業的工作機會。
店內咖啡屋是公司最新的人性化服務創舉。諾蘭的經營方式與別家公司完全不同。Youngquist說，他們用的不是傳統的咖啡亭，而是真正融入了咖啡屋這行。咖啡豆新鮮烘烤，香味彌漫了整個咖啡屋，咖啡屋可以與超市隔開，以營造一個顧客向往的安靜、舒適的空間。Festival Foods大超市現行的“精裝書方案”（hardcover book）也巧妙的配合了咖啡屋。
“它（咖啡屋）不是一個附屬物，”Youngquist強調說。“我們把它看作一個獨立的商業體，并專門聘請了一位資深管理人士來負責推行該計劃。為了研究如何把咖啡屋與公司文化相融合，我們花了許多時間學習。要知道，咖啡屋文化與食雜商店文化完全不同。”
諾蘭公司可能會考慮在現有的Festival大超市增設咖啡屋的可能性，但也可能會建造獨立的咖啡屋。Youngquist說，他們還會考慮其它的類似項目。
談到未來，Aarthun表示希望將Festival大超市擴展到10家，最好還是在雙城區市場。“我們公司的辦公室到任何一家店面都不過25分鐘的路程，”她說。“我們的肉類和農產品主管每天都到店面巡視，我也盡可能多到店面走動一下。我們可不想失去與店面或員工的聯系。”
Marie Aarthun
1998年，Marie Aarthun被《勞動婦女》（Working Woman）雜志評選為全美50大女性企業家，同一年，Aarthun還被明尼蘇達州食雜業協會評為州府年度最佳食雜零售商。Marie Aarthun現在還任職于明尼蘇達州食品零售商理事會，并是Fleming公司零售顧問理事會的成員，另外還在FMI董事會和執行委員會任職。
雖然Aarthun的學歷可能比不上其他公司的CEO們，她卻通過閱讀手頭能拿到的任何行業資料、以及在FMI和其它商業協會任職的便利獲取了一流的食雜零售教育。
“參加FMI會議，深入工廠，見識一切新技術和設備很重要，”Aarthun說。“你必須隨時掌握行業最新動態。我就像一塊海綿一樣不斷吸取知識。”Aarthun認為，FMI是一個非常有價值的教育機構，它能讓成員們隨時了解最新的發展情況，如保衛、食品安全和政府規章制度等。在FMI理事會任職，還使Aarthun接觸到了零售業知名公司的運作經驗和先進管理辦法。“通過FMI，我結交了許多人，”她說。“雖然我們公司規模相對很小，遇到問題我卻能很方便的咨詢他們的建議。”
