Ｅ：知名品牌與自有品牌的競爭

貨架競爭
自有品牌和商店品牌對超市來說不是件新鮮事，克羅格（Kroger）也是它的支持者。該公司目前擁有41個加工廠，生產3500多種商品，包括咖啡、花生醬、紙巾、尿片、咳嗽糖漿、肥皂、織物柔軟劑、洗潔精、牙膏、洗發水和面霜。克羅格從不為了模仿某個知名品牌推出新產品，他們只在那些商家眾多、增長快速、市場誘人的類別里推出新產品，這也使克羅格成為同在辛辛那提州的著名公司——寶潔的對手。

兩家公司之間的競爭其實是知名全國品牌與自有品牌的戰斗，寶潔公司宣布，八年來第一次出現季度虧損的情況，并承認這部分要歸結為自有品牌的加入。現在克羅格自有品牌方案的負責人曾在寶潔公司任職，在他的領導下，克羅格自有品牌的利潤比寶潔同類產品高出10%。

隨著市場主動權轉移到零售商手中，同樣的情況也在全美其它地方上演。品牌營銷商必須做更多工作，以使自己區別于同類產品，并不斷推出新的品牌，而不是簡單的進行品牌延伸。畢竟，卷入競爭的是品牌產品生產商和控制貨架的零售商，這的確是場惡戰。

反思品牌，而非價格
盡管各商業協會為銷售策略高明的零售商頒發獎項，但超市的廣告手段長期以來一直以價格和促銷策略為主。

圣約瑟大學食品營銷教授John Stanton認為，從最初誕生起，超市已經經歷了多次變革。他說，半個世紀以前，小零售商認識每一個光臨的顧客，顧客要什么東西，他就賣給別人什么。超市出現后，零售商失去了與顧客群的最親密聯系：他們更關心供貨商供應什么商品。

Stanton預測，超市最終還會回到與顧客的聯系上來。他相信，超市可以借鑒別的銷售渠道的廣告，后者側重于給顧客一個理由，使他們為了購買某件東西而特地來消費。而超市通常只是利用價格因素來吸引消費者。Stanton說，最先認識到這一點差別并采取對應措施的超市運營者將能夠在市場上得以生存。（舉例來說，H-E-Butt就采用了這種以顧客為中心的廣告策略，他們大量發放招貼，宣傳“五日家庭餐”計劃。）

Macmillan Doolittle市場調查公司顧問Neil Stern補充說，比起其它零售渠道來說，超市用于廣告的營銷預算要少得多。他進一步指出，這筆資金大約有一半實際上是由廠商出的，不能自由支配。因此，為了塑造商店形象，超市更傾向于依賴自有品牌商品。Stern說，英國零售商們應該從中吸取了教訓，他們把商店名字與品牌掛鉤，促銷也側重于各種活動和家庭，而不是以價格為中心。（美國也有這樣以顧客為中心的促銷事例：Publix（大眾超市）的感恩節廣告就大打家庭團圓牌，而不是宣傳他們的火雞每磅只要39美分，他們陣亡紀念日廣告也以全家野餐為中心。顧問Chris Hoyt說，底線是控制：零售商現在已經擁有了控制權，所以他們沒有理由不重新調整促銷策略重心。

重新評估利潤潛力
　　有關自有品牌商品的爭論已經延續多年。起初，支持者認為，占據空間大，毛利就更高。不久以后，這種爭論逐漸讓步，商家意識到商品直接利潤（direct product profit，DPP）是一個更好的衡量標準。用商品直接利潤法衡量的話，許多自有品牌都呈現負利潤，因為貨架空間成本昂貴，而零售商又總是給自有品牌商品分配過多空間。

ECR（高效客戶反應）和品類管理的出現改變了這種局面。然而，零售商接受來自生產商的“利潤貢獻”造成了一種有償的品類管理結構（paid-for category management structure），不夠完全客觀，破壞了分析的純度。
由PLMA（自有品牌生產者協會）發起、Dellmart公司最近進行的一次調查使用了基于活動的成本核算（activity-based costing）而不是凈利來衡量自有品牌的獲利能力。資料收集應用了一個自有品牌方案低于行業平均水平的零售連鎖店，并檢查了它的33000種庫存單品。檢查主要側重于兩個環節：進貨（從選定商品到開據發票）和出貨（從訂貨到售出）。該連鎖店自有品牌的單位銷售額（unit sales）平均為17.1%（全國品牌平均為20.6%），現金銷售額（dollar sales）平均為14%（全國品牌平均為16%）。

以上結果證實，自有品牌的確比知名品牌利潤更大，但要取得這樣的利潤，商家必須對店內空間分配、商品定價和促銷等方面格外下功夫。超過40%的、大約有14000種單品的獲利能力是負值，另外還有100種單品的獲利能力為零。調查認為，導致這些商品無效率表現的原因有：（1）零售空間成本，是最大的單項成本（要么空間太多，要么裝飾品（facings）太多）；（2）商家沒有舍棄那些周轉速度慢的商品，尤其是品牌系列延伸的商品；（3）商家不顧同一品類商品的價格彈性（price elasticity），總以最低價格銷售。

　　盈虧底線方面，在被調查的店面里，自有品牌的積極利潤貢獻（positive profit contribution）要好于品牌商品。具體的說，在被統計的217個商品類別里，有42個類別的自有品牌凈利高于品牌商品。62%的自有品牌都有積極利潤貢獻，而品牌商品只有56%有積極利潤貢獻。

　　運用可控敏感度分析（controlled sensitivity analysis），調查發現，自有品牌銷售額每增加1%，其凈利就增加1.8%。不過要達到這個成績，商家必須格外重視定價問題。在某些類別，自有品牌的價格比知名品牌低有50%——這就太過了，容易引起顧客對其質量的懷疑。價格差距在15%—20%是比較保險的。

促銷管理得當，也可以提高利潤。現在商家有一個傾向，就是把同一類別的自有品牌和品牌商品捆綁促銷。在那些自有品牌份額低的類別里，這種做法會導致品牌商品利潤下降。為了解決這個問題，零售商在對品牌商品促銷的同時，就不應該把同類的自有品牌摻合進來。

在PLMA展會上，Meredith Adler-Lehman Brothers公司分析師力勸零售商們老老實實的做自己的商人，不要過多的參與到開發自有品牌上。因為，要成功經營自有品牌需要有品牌管理專門技術，而它的運行成本又非常高昂。Meredith Adler-Lehman Brothers

自有品牌趨勢
自有品牌的銷售量和銷售額不斷增加，觀察家認為該趨勢是因為商品種類的不斷擴大引發的。以前，零售商和消費者通常都認為自有品牌是商家在中心店（center store）里出售的跟同類知名品牌相比成本低、質量也低的產品。

因此，Cannondale公司的調查證實，零售商和全國知名品牌生產商看待自有品牌的觀點也不同——而且雙方的差距還在增大：45%的生產商認為自有品牌是一個“非常重要“的問題，而持有同樣觀點的零售商則占到了77%。

早在1994年，同樣一份調查的結果顯示：59%的生產商認為自有品牌是一個“非常重要”的問題，而持有相同觀點的零售商占到了72%。

今天，各家零售連鎖經營的自有品牌各異——它們也不再局限于在中心店銷售。銷量大的熟食和調制食品以及冷凍食品是增長最快的自有品牌種類，它們在超市里以兩位數的高速增長，彌補了超市在非食品類自有品牌上的一些損失。在某種程度上說，現在的零售商越來越像生產商了：克羅格（Kroger）和Safeway都擁有自己的工廠，生產的商品從調味汁到美味冰淇淋無所不有。他們取得今天的實力當初都是從雇傭食品技術專家和產品開發人員起步的。

　　Topco Associates是一個由26個成員組成的采購及大多數超市的營銷合作公司，他們以另外一種方式經營自有品牌。2001年11月與擅長為批發商服務的Shurfine合并后，Topco Associates開始生產多種系列商品，給大小零售商承包生產基本商品類別，如食雜店的Food Club，保健及美容護理品的Top Care等。隨著超市行業的兼并鞏固不斷增加，自有品牌成為商家保持盈虧底線的手段之一。Topco認識到了自有品牌差異化以及為其配置類別開發和品牌管理人員的重要性。該公司更具有創新意識的舉措是以Full Circle品牌推出了天然有機食品，現在該品牌共有42種產品，將來有可能達到200種以上。