這只是一個簡單的管道問題—一個漏的淋浴頭需要修理。他表示一會兒功夫就可以了。但畢竟這是星期天，而且他在幾個小時后還要去趕一班飛機。
即使是強調事必親躬并且善于制定計劃的冠軍伯納德·馬庫斯也可能走彎路。馬庫斯挑選了正確的材料，細心的用管鉗上緊，但不知道是什么地方有問題，還是發現自己接的管子有漏縫。為了避免房子被大水淹沒的壯觀景象，他讓步了，打電話喊了一個水管工人來幫他解決了問題。
雖然幾年前馬庫斯進入個人家居裝修行業有點冒險，但他與合作者亞瑟·布蘭克創建的家居廣場已經相當的成功，這也是他建立的最大的事業。家居廣場首建于1978年的亞特蘭大，已經發展為世界上最大的家居裝修用品零售商。他們建立新的行業標準，打破舊行業之間的壁壘。與傳統的零售商不同，家居廣場把倉儲零售模式內在的經濟標準與有水準的顧客服務有機結合起來，從而使家居裝修零售業進行了改革。
由于馬庫斯在新的零售模式發展中的領導作用及其在零售場地布置上的主要影響作用，他被美國零售聯盟授予1999年度金獎，并被認為在發展倉儲式零售平臺上有很大的幫助。
今天，家居廣場公司經營著724家商店，其中包括在美國的674家分店及7家展覽設計中心，在加拿大5個省的41家分店，在波多黎各的1家分店和圣地亞哥、智利的各1家分店。在1997財政年度里總銷售額達到242億美元。分析家推測在當前這個財政年度里，公司的銷售額將突破300億美元大關。
69歲的馬庫斯擔任著公司董事會的主席。他在1997年的5月把職位讓給了布蘭克，自己擔任主任參謀一職。今天，他參加對管理者進行的訓練活動，并對商店的日常工作進行監督。
馬庫斯說：“我們對經濟作的貢獻比任何一屆議會或總統都要大”。他將與布蘭克一起將他們的事業進行到底。到2001年底，家居廣場期望能夠經營1300家以上的商店，成功的使它的規模擴大一倍。
巨大的撞擊、鉆鋸的聲音對馬庫斯來說只是音樂，這些聲音能夠讓他回憶起20年前的一個星期五的下午。那時馬庫斯擔任的是現已破產的Handy Dan家居連鎖總裁一職，但那個下午被新的管理者突然解聘。他說，那一天及后面的幾個月是他職業生涯中關鍵的一段時間。
馬庫斯說：“我當時只有49歲，我被解雇對我是個很大的打擊。但是，我認為相信自己是十分重要的問題。不久以后，我們（布蘭克和馬庫斯）開始認識到這是我們開始的機會。”
瘋狂的觀念
不久以后，馬庫斯與布蘭克在位于加里佛尼亞的Long海灘上，發現了一個名叫Homeco的120000平方英尺的商店。他們想買下這個商店，但這家店實際已經破產。
馬庫斯與布蘭克說服了Homeco的老板帕特·法讓與他們合伙。他們三人與另外一人讓·布瑞爾共同策劃家居廣場的發展藍圖。在早期的日子里，他們甚至沒有足夠的資金來購買商品裝滿他們的貨架。據說他們把空的油漆罐子放在裝滿油漆罐子的后面來隱藏他們資金的缺乏。
今天沒有人能夠批評家居廣場商品匱乏。每一家分店采購40000至50000種不同的建筑材料、家庭裝潢用品及草坪和花園維護的相關產品。
從較早的時期，馬庫斯就堅持使用一些基于價值的管理技術來管理企業，有些方法至今仍然十分流行。他主張對待雇員就象對待自己的家人，鼓勵創新，提供股權給雇員，甚至是最低層的職員，使他們對企業忠心耿耿。另外公司要比競爭對手多付20％—25％的薪水給職員，而不是硬性下任務。
“我們互相關心，并不制定一些規矩。”馬庫斯說，“如果我們的職員感到滿意，他們就會細心照顧我們的顧客。一旦他們使顧客滿意時，他們才會成為回頭客。我們的服務和交流就這樣進行的。”
馬庫斯說：“我們向顧客提供質優、種類繁多的商品，我們的職員具有豐富的知識，他們能夠向顧客去解釋某個方案應如何進行。這使顧客在我們商店購買產品時感到滿意。顧客進來時對他想要的方案感到滿意，他們走時會更加滿意。”
商店私訪
馬庫斯出生于紐約的紐沃克，他的父親是出生于俄羅斯的家具木匠。在涉及到商店的事情上，馬庫斯會努力關心到每一個細節問題。事實上，在公司總部很少能夠找到他的。他總是喜歡徒步到遠離總部和投資銀行家的家居廣場商店。他喜歡在沒有事先通知的情況下走進商店，并隨機的要求一名職員給他看一看新的東西。
“當我們開始工作，我們生活和工作都要在店中，每周七天，從日出到日落。我們通過聽取顧客和店員的意見制定規章制度，同時，我們非常重視他們喜歡什么和不喜歡什么。”馬庫斯說：“今天還沒有什么發生變化。坐在象牙塔中并不能得到任何關于產品、商店及人們的信息。我們要現場調查。我們相信你通過看看擺在貨架上的商品及偷聽一下店員的談話可以了解真實的情況。”
家居廣場董事會成員有責任去商店看一看，馬庫斯強調他們應同店員及顧客進行交談，并寫足夠長及詳細的報告，應涉及到多個問題。
“商店是產生問題和解決問題的地方”他說，“沒有什么能夠代替現場調查”
在過去的20年中，反饋信息使家居廣場的生意不斷發展擴張。了解到某富裕的地區的人們想有一個更好的展示商品及買賣的方式，公司在1991年開設了家居廣場展覽館。
采購的產品包括5000美元的Sub-Zero電冰箱、8000美元的渦流浴室及25000美元的炊具，展覽館與Home Depot在家裝方面互為補充。幾年后，公司試運營叫“十字路口”的商店，一種面向農村居民的商店，但這個商店沒有成功，已經被取消。
在1996年，家居廣場合并了美國倉儲式維修用品公司，這使它加強了在建筑與操作工具市場的地位。這家公司被認為是通過郵寄方式銷售產品方面市場占有率第一，它們銷售維修產品及多用途家庭工具。
在接下來的一年，家居廣場吞并了布蘭弟墻紙工廠及哈貝特墻紙商店。這個吞并加強了家居廣場在郵寄銷售市場的地位
新的形式
當前，公司正在德克薩斯州的奧斯汀實驗一個商店，名叫主動項目，這個項目面向專業承包人。這些商店試驗了許多特殊的方案，并向這個重要市場提供這些方案。這樣讓他們有理由選用家居廣場的商品，而不是其他經營者或當地的木料場。
下一個嘗試是約35000到40000平方英尺的小店，準備在第一季度的某個時間開業。第一家店將開在新澤西州的中心，面向的用戶是那些只想買一點物品就走，而不是想在大商店里閑逛的。
“重新改造你自己是勢在必行的”馬庫斯說，“我們不能把任何事情都做對，但我們必需嘗試許多許多東西，這些新的觀念的確讓我們的生意不斷發展。我想我們能夠在傳統家居廣場的基礎上取得成功是因為我們在擴張的時候仍關注我們知道什么，了解什么。我們滿足不同的需要，但我們從來沒有偏離我們的中心。”
馬庫斯說最好的建議來自他的父母。當馬庫斯年少時，父母告訴他要相信自己并根據自己的常識來做決定。從那以后，這成為他商業哲學的支柱。
“顧問應有一席之地”馬庫斯帶有諷刺意味的說道，因為他自己并不十分重視外界對于他的企業的評論。“但是，一個商人必需相信他自己。你不能只從書本上來學習零售方法，你必需有能力根據常識做出自己的判斷。”
馬庫斯在Rutgers大學在藥學方面獲得理學士學位，但他把自己說成一個失敗的醫生。他對自己進入零售業的決定并不感到遺憾。他說：“零售業是一個非常好的行業，它會一直存在。創業家對零售業的直覺要比那個學位重要的多。我們喜歡把我的商店看成是一個創業家的學校。”
家居廣場那些富有經驗的職員的努力工作已經得到了公司股權的回報，他們將會給馬庫斯很大的支持。馬庫斯推測通過這種股權的分配，不論員工的層次及頭銜，已經在他的公司制造了1000個的百萬富翁。
馬庫斯對家居廣場公司進行的改革非常自豪，特別是那些本來只向專業管道安裝及電工提供設備的商店，現在也可以向一般群眾提供他們想要的商品。在這個過程中，家居廣場把價格壓低，使顧客的化費是幾年前的三分之一。
對慈善事業的關心
沒有什么能比慈善事業更能獲得馬庫斯的支持，包括那些有關兒童、健康及猶太人的慈善組織。早在1990年，馬庫斯及他的妻子比利就在Emory大學用150萬美元建立了馬庫斯發展中心。并在Emory建立了Egleston兒童醫院。在剛剛過去的十月，馬庫斯又拿出4500萬來使位于巴爾的摩的肯尼迪研究所與馬庫斯研究所合并。
在1998年11月，他被美國社會籌資管理委員會評為喬治亞州的慈善家。這個榮譽是馬庫斯最近的捐款及他對亞特蘭大猶太人聯盟的多次貢獻和他對其他慈善事業的關心的一個回報。
馬庫斯現任美國猶太人聯盟主席，亞特蘭大猶太人聯盟的理事，Emory大學的訪問學者。他最近又擔任了國家服務行業委員會的委員，紐約證券交易所的委員，美國疾病控制與預防基金會的委員。馬庫斯也是Wachovia銀行的顧問團成員。
回首過去，馬庫斯說如果能夠再重新做一次，我仍會選擇我所做的。“人生對我來說是美好的，我喜歡我今天所做的一切，我正在期望2010年的到來。”(聯商網編譯)
