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品類管理:最優(yōu)化經(jīng)營-C.品類管理詳述(上)

一、如何設(shè)定品類 開始實(shí)施品類管理必須著手的第一步可能就是定義品類(設(shè)定品類)了。Nielsen公司(1992年)提出了幾條規(guī)則。首先,他們建議搜集來自所有渠道的信息:生產(chǎn)商、市場研究機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者和公司員工。這些人的觀點(diǎn)可能大不相同,遇到疑惑之處,應(yīng)該采納消費(fèi)者的觀點(diǎn)。品類設(shè)定后,下一步就是定義子品類。該環(huán)節(jié)要求公司知曉子品類背后的潮流趨勢。洗發(fā)水的潮流是什么?護(hù)發(fā)劑的趨勢是什么?二者之間的替代作用(substitution effect)是什么?了解了消費(fèi)者購物行為的趨勢后,就可以洞悉應(yīng)該如何給產(chǎn)品分類,如何上架。此外,某個品類的子品類通常與另一個品類的子品類之間存在關(guān)系。舉例來說,番茄醬就和意大利細(xì)面條有關(guān)聯(lián),那么問題出來了:究竟要不要把它們歸入同一品類?這就牽涉到定義品類的“行銷方面”(marketing aspects)。為了取悅顧客,這應(yīng)該由零售連鎖自己再設(shè)定品類。零售連鎖的決定可能互不相同,這取決于企業(yè)的自身特點(diǎn)。最后,Nielsen公司提到了物流考慮。如果品類的設(shè)定太過奇特,那么補(bǔ)給時,商品到處堆積,可能會致使零售店面擁擠不堪。而且,另一個限制因素是,門店通常只有一塊冷藏區(qū)域,一塊放置生鮮農(nóng)產(chǎn)品的區(qū)域,等等。 設(shè)定品類的另一個方法是利用分類架構(gòu)(classification schemes),它可以幫助公司確定市場上的商品特征。Nielsen公司(1994)認(rèn)為,商品主要分為以下幾類:   專業(yè)類(軟飲料、酒類、生鮮)   客流量帶動者(啤酒、乳制品、罐裝食品)   服務(wù)類(紙品、咖啡/茶)   高利潤(零食、去污劑、煙草、調(diào)料) 這四類產(chǎn)品或產(chǎn)品類別需要不同的經(jīng)營管理方法。專業(yè)類產(chǎn)品需要大分類(large assortment)、觀念創(chuàng)新和專門技術(shù)。服務(wù)類產(chǎn)品需要限制分類(limited assortment)和競爭性定價。高利潤產(chǎn)品需要社交支持(communicative support)和好的陳列方式。最后,客流量帶動者需要大量的促銷活動,而且重點(diǎn)在于其競爭性定價。這就是說,每類產(chǎn)品都有共同的行銷問題和行銷方法。因此,最好把這些產(chǎn)品歸為一個品類,這樣,啤酒和軟飲料就和乳制品一樣是客流量拉動者,但這些商品的行銷問題也是相同的:在荷蘭市場上它們都是賠錢貨。這也是我什么所有這些商品被歸為一個品類,品類經(jīng)理的任務(wù)就是解決這個行銷問題。 Harris公司(1993)提出了以下幾個分類:冬眠類(sleepers)、優(yōu)勝類(winners )、可疑類(questionable)和機(jī)遇類(opportunities)。這種分法的基礎(chǔ)是BCG矩陣(參看下圖)。圖中兩軸分別代表品類的市場增長和市場份額(低于或高出應(yīng)得份額)。 冬眠類(Sleepers) 優(yōu)勝類(Winners) — 確定品類中的關(guān)鍵產(chǎn)品 — 繼續(xù)實(shí)施現(xiàn)行策略 —淘汰(delist)銷售慢的和邊緣產(chǎn)品 — 密切留心采用新產(chǎn)品 —給運(yùn)轉(zhuǎn)快的商品更多貨架空間 — 盡力減少運(yùn)作問題,如“缺貨” —最優(yōu)化利潤搭配(margin mix)和DPP — 最大化margin mix和DPP 可疑類(questionable) 機(jī)遇類(Opportunities) — 把產(chǎn)品組合限制到核心分類, — 使產(chǎn)品組合與市場趨勢相協(xié)調(diào) 并刪除邊緣產(chǎn)品 — 低價出售關(guān)鍵商品,以改善品類價格形像 — 尋求提價 — 在品類層面上最大限度利用貨架空間 — 在品類層面上最小限度利用貨架空間 — 對關(guān)鍵商品給予促銷支持 — 將物流和運(yùn)作工作轉(zhuǎn)移到第三方 市 場 增 長 圖7 用戰(zhàn)略坐標(biāo)分析品類(Harris,1993)   這意味著,舉例來說,某增長快的品類(洗發(fā)水)和某個已經(jīng)具有相當(dāng)市場份額的品類在某個特定的零售連鎖的銷售表現(xiàn)可能低于平均水平(應(yīng)得份額)。這里我們提問的題目是:   我們是否知道自己具有機(jī)遇差距(opportunity gap),差距有多大?   該品類保持在它的區(qū)域(quadrant)是不是我們的計(jì)劃?   該品類是否表現(xiàn)出了它的隱性和顯性作用?   該品類應(yīng)該起什么戰(zhàn)略作用,它應(yīng)該處于四分區(qū)的什么位置?   應(yīng)該采取什么舉動(產(chǎn)品范圍、定價、促銷等等)使該品類移至能夠起到最佳戰(zhàn)略作用的位置? 定義品類是(1)一門科學(xué)(保持低的物流成本),(2)一門藝術(shù)(什么才能夠吸引消費(fèi)者),(3)一個商業(yè)抉擇(我們?nèi)绾尾拍苷f服消費(fèi)者)。通常情況下,人們只關(guān)注第一項(xiàng),根據(jù)商品銷售運(yùn)轉(zhuǎn)資料,利用強(qiáng)大的軟件程序計(jì)算商品之間的相互關(guān)系。不過,這里要提出一個警告,是有關(guān)第(2)和第(3))項(xiàng)的。無論多么精確的計(jì)算都是不能代替企業(yè)家(entrepreneurship)的。這也是為什么Terbeek(1993)宣稱應(yīng)該給予“完美購物體驗(yàn)”(the total shopping experience)更多關(guān)注。實(shí)際上,Terbeek認(rèn)為,疏忽了以下五個方面,品類管理注定會失敗:   1.CM(品類管理)忽視了完美購物體驗(yàn)(the total shopping experience);完美購物體驗(yàn)不是品類經(jīng)理獲得的,它是多種印象的混合   2.CM集中研究單個品類,而不是一個互相補(bǔ)充、互相競爭的品類群組   3.它反映了老式的產(chǎn)品經(jīng)銷觀念:一個品牌比其它品牌表現(xiàn)得好壞   4.它注重總部和整個價值鏈,而不是單個門店的市場表現(xiàn)   5.它的績效評測指標(biāo)是毛利或銷售額增長,而不是每平方英尺的直接利潤額(direct margin dollars)和顧客忠誠度 要創(chuàng)造一次美好的購物體驗(yàn)要求商家以更有趣味的方式定義品類,而不是像現(xiàn)在的普通門店一樣,只按零售商采購和生產(chǎn)商銷售的方式,而非消費(fèi)者所想的那樣組織品類。   Terbeek認(rèn)為,門店應(yīng)該以品類互補(bǔ)的方式(complementary categories)經(jīng)營。例如,在店內(nèi)某個區(qū)域,你可能會看到“意大利食品中心”,這兒有面包、沙拉、葡萄酒,甚至可能還有合適的甜點(diǎn)。還可能有以準(zhǔn)備食物所用時間來組織的“創(chuàng)意中心”(idea centers):5分種特區(qū)和15分鐘美食。這對品類管理的反作用是兩方面的。第一,店內(nèi)物流可能會變得復(fù)雜起來。第二,必須區(qū)分行政品類(administrative category)和貨架品類(shelf category)。在本例中,葡萄酒可以分布在店內(nèi)三個不同區(qū)域。就是說,葡萄酒必須在貨架層面上管理(葡萄酒在每個區(qū)域/品類的表現(xiàn)如何?葡萄酒在整個門店/連鎖的整體表現(xiàn)如何?我們該如何應(yīng)對供應(yīng)商?)。這里,我們看到上流(需求方)和下流(供應(yīng)方)分離開來。貨架品類是按需求方(行銷和銷售)定義和管理的,而行政品類則是按供應(yīng)方(采購和物流)定義和管理的。不過,這肯定會使品類管理變得格外復(fù)雜,因?yàn)樾枰趦蓚層面上定義品類。 二、為什么以及如何改變組織結(jié)構(gòu) 品類定義完成后,下一步要做的就是任命品類經(jīng)理。我們已經(jīng)知道,品類經(jīng)理和傳統(tǒng)采購員并不相同。他是一個把所負(fù)責(zé)的品類當(dāng)成商業(yè)機(jī)構(gòu)來經(jīng)營的企業(yè)家。就是說,他不僅只是一個談判代表,而是一個經(jīng)理。Nielsen公司(1992)詳細(xì)描述過品類經(jīng)理的技能和職能(參看圖8)。自然,這樣的人并不存在。而傳統(tǒng)采購員很難從固有角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋品類經(jīng)理。因此,為了接受先進(jìn)理念,選擇合適的人擔(dān)任品類經(jīng)理非常重要。van der Ster(約1993年)概括了品類經(jīng)理的職責(zé)。參看圖9。 品類經(jīng)理應(yīng)該具備: : *總體性(totalist) *積極主動 *多工作(multi-tasker) *組織性 *戰(zhàn)略性 品類經(jīng)理通曉: *行銷 *采購 *推銷 *消費(fèi)者導(dǎo)向(consumer orientation) *交叉銷售 *技術(shù) *物流 *經(jīng)營運(yùn)作 *財(cái)務(wù) 圖8 品類經(jīng)理的特點(diǎn)(Nielsen,1992) 品類經(jīng)理的績效指標(biāo) 方法     營業(yè)額               利潤 空間 *每平方米營業(yè)額*每平方米銷量 *每平方米毛利*每平方米DPP 時間 *每小時人力平均營業(yè)額*每位員工平均營業(yè)額*每位員工平均銷量      *每小時人力平均毛利*每位員工平均毛利 商品 *營業(yè)額*周轉(zhuǎn)率*存貨天數(shù)       *毛利*毛利的百分比*DPP 消費(fèi)者 *單筆交易額*單筆交易平均銷量*消費(fèi)者滲透*購買頻率 · *單比交易毛利*單筆交易DPP 圖9 品類經(jīng)理的績效指標(biāo)(van der Ster, 約1993年) 品類經(jīng)理的職能寬度和深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他的自身能力。因此,公司必須進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)改革以使他勝任工作。理論上,供應(yīng)商和零售商兩方面都必須配備專門小組,幫助品類經(jīng)理管理他負(fù)責(zé)的品類。供貨方配備的是客戶小組(account team),而零售商安排的則是品類小組(category team)。有時,供應(yīng)商還會在客戶小組下再設(shè)置品類小組。。 從字面上看,這樣的品類小組成員模糊。Andriesse(1994)只提到,這樣一個小組應(yīng)該容納所有必需的專業(yè)人員,以協(xié)調(diào)商品流動。不過,作者又立刻在文中補(bǔ)充道,在荷蘭當(dāng)時還沒有零售商配置這樣的小組。生產(chǎn)商方面已經(jīng)出現(xiàn)這樣的小組(至少具備客戶小組的形式),如可口可樂公司,Douwe Egberts公司和寶潔。為什么會出現(xiàn)這樣的差別,簡而言之,生產(chǎn)商所要管理的產(chǎn)品較少,易于操作;而零售商手頭的產(chǎn)品太多,難以管理。Nielsen公司在1994年的一篇文章中舉例說明這個觀點(diǎn),一個生產(chǎn)商生產(chǎn)150件單品,分為3個品類,4個品牌,由4個品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)全國和全球銷售。另一方面,一個零售店可能有5000多件單品,分40個品類,1000個品牌,負(fù)責(zé)這么多商品在本地和全國經(jīng)營的只是區(qū)區(qū)5個采購員!因此,生產(chǎn)商要配置成熟的客戶小組(品類小組)自然要比零售商來容易得多。 盡管正式的品類小組并不存在,零售商方面的許多員工的確與供應(yīng)商的員工有廣泛的溝通交流。可以想象,雙方的銷售人員、促銷和貨架空間管理專家、物流、財(cái)務(wù)人員有相互接觸。當(dāng)品類經(jīng)理要為某個品類負(fù)全責(zé)時,他應(yīng)該有足夠的威信,使這些接觸朝著希望的方向發(fā)展。不過,如果這些官員都要向自己的老板匯報(bào)工作,只聽老板的,品類經(jīng)理要掌控全局將很困難。就是說,我們必須創(chuàng)建某種機(jī)制,使品類經(jīng)理能夠全力履行職能。 可以采用兩種措施。首先,Nielsen(1992)提出以盡可能減少管理層數(shù)量、盡可能多的賦予員工權(quán)利的方法改變結(jié)構(gòu)。那么,品類經(jīng)理就可以在不經(jīng)過各種各樣上司的同意下,與其他員工接觸并作出決策,只有那些對戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和其它資源有一定影響的決策才與管理層面進(jìn)行溝通。我們提出的第二個措施就是采用客戶管理的經(jīng)驗(yàn)。避免問題的一個好辦法就是按照計(jì)劃行事。如果該計(jì)劃(品類計(jì)劃)經(jīng)管理層認(rèn)可,那么它就賦予品類經(jīng)理使用計(jì)劃中列出的各種資源的權(quán)利。   回到第一種措施上。Nielsen說:“1)采購和銷售職能,包括分類、定價、促銷、空間管理和存貨補(bǔ)給,必須整合并由一個單獨(dú)的品類經(jīng)理管理;2)品類經(jīng)理必須像經(jīng)營小商業(yè)機(jī)構(gòu)那樣運(yùn)作品類的自由和權(quán)威,自己負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,并監(jiān)察其實(shí)施、評估其進(jìn)展、作合適的調(diào)整并為結(jié)果負(fù)責(zé)”。問題是,如果有20個品類經(jīng)理,公司不可能配置20個成熟、全面的品類小組輔助其工作,原因是這樣將造成巨大的精力重復(fù)支出,成本太過昂貴。也就是說,Nielsen提出的解決方案其實(shí)并不可行,這也許解釋了為什么零售方?jīng)]有設(shè)立品類小組。 然而,必須弄清楚一件事——零售公司里采購和銷售部門的分離有損品類管理的有效性。因此,許多公司已經(jīng)終止了這種購、售分離的局面,并將單個品類的采購和銷售職能集在一人手中。不過,也有例外。Andriesse(1993)提到,品類小組的解決方案可能在連鎖店里有用,但卻對采購聯(lián)盟(通常以加盟機(jī)構(gòu)運(yùn)作)不起作用,主要原因在于零售連鎖中,批發(fā)和零售功能由一個機(jī)構(gòu)掌控,但在采購聯(lián)盟里,商品的批發(fā)卻與零售行銷功能相分離。這使融合采購和銷售兩種職能幾乎不可能。在這兒,我們又看到了上流(批發(fā))與下流(零售行銷)的分離。

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