三、如何進行品類分析

Nielsen（1992）非常坦率的談到了品類管理的運作和規劃方面，他們認為品類管理有5個階段：

1.檢查品類（reviewing the category）
2.確定目標消費者
3.規劃銷售（planning merchandising）
4.實施策略
5.評估結果

這五個步驟組成了一個環：計劃循環（planning cycle）。

Van der Ster（約1993）也提出了一個品類計劃循環，具體步驟如下：

1.分析品類績效
2.確定品類的戰略作用
3.設定品類主體（category objectives）和目標
4.實施品類行動計劃

該計劃循環可能比Nielsen循環有改進，因為它處理了品類的戰略作用問題。另一方面，Nielsen循環明確的把“評估結果”作為一個重要因素，盡管它其實也可以作為下一個循環的分析部分。圖10更詳細的展示了Van de Ster循環。其中，第一步分析了品類的市場績效和內部績效。市場績效就是以某個標準來衡量，最佳的標準則是該品類在市場上的平均份額，也就是說，該品類的應得份額即是標準。

內部績效則注重每平方米利潤和DPP值、每位員工平均營業額等指標。

第一階段：分析品類
·市場績效分析
·內部績效分析

第二階段：確定品類的戰略作用
·營業額創造者（目標：利潤提升）
·金礦型（目標：保住位置）
·未知型(目標：降低成本)
·利潤來源（目標：增加營業額）
·其它作用

第三階段：制訂品類主體和目標
·預算/目標
·目標市場份額
·目標毛利
·目標DPP
·其它目標

第四階段：實施品類計劃
·產品組合
·價格組合
·陳列組合
·實體銷售組合（Physical distribution mix）
·人事組合

圖10 Van Der Ster提出的品類計劃（約1993）

Nielsen提出，應利用各種資料來評估品類的績效,包括第三方分析、生產商的專家意見以及內部信息（尤其是掃描資料）。需要回答的問題是：你的該品類市場份額是多少，是高于還是低于平均份額；品類/產品組合、定價、促銷、質量等對達到市場份額目標的貢獻如何；哪些產品走俏，哪些不受歡迎；那些子品類走勢上揚（trend up），哪些下滑，等等。

下一步是確定目標消費者。迄今為止我們討論的資料都是市場層面上的數據綜合（與競爭對手的品類比較，分析長期零售銷售資料等），但消費者資料也同樣非常有意思：我們擁有什么樣的消費者群體，他們喜歡到什么類型的零售門店購物，他們多久購一次物，買多少商品，是不是對品牌很忠實，他們青睞什么規格的商品，是不是“一次購足”式購物者，商品定價對他們來說有多重要，等等。除此之外，了解消費群體的媒體偏好也非常重要。

　　顯然，這些問題不僅零售商的品類經理感興趣，生產商的品類經理同樣如此，甚至還出現了到底由哪一方品類經理負責收集、分析這些資料的問題。這里一個重要問題浮出水面：零售商和生產商分別扮演什么角色。

生產商知道：

　　使用他們產品的消費者群體（資格和量）
　　消費者是如何使用他們產品的（使用和濫用）
　　消費群體對他們在傳媒上的促銷宣傳反應如何
　　這些產品的未來發展（市場潮流，產品開發）

零售商掌握的信息也很重要：

　　顧客在什么時間（某天、某時段）購買了多少（銷量、包裝類型）該種產品及其它產品（市場購物籃分析）
　　零售門店類型不同（模式、大小）與店址（郊區、內城），顧客的產品購買量（銷量、包裝類型）有何區別
　　不同門店類型和店址的各消費群體對商業活動和促銷（傳媒和特制）的特定反應（時間、量）是什么

GEA集團（1994）通過區別生產商和零售商所扮演的角色，闡釋了兩方信息類型的區別：生產商是產品專家（product specialist），零售商是服務專家（service specialist）。由此可得出兩個結論。第一，雙方掌握的信息對彼此都很重要，這也使信息成為雙方權力平衡的重要因素。雙方可以共享信息，也可有償“出售”信息。第二，生產商比零售商有更多評測單個產品甚至品類績效的資源。因此，零售商往往把更多評測重擔由生產商肩負。那些能夠給零售商提供最佳信息的生產商有時甚至被稱作“品類首領”（category captain）或“優選供應商”（preferred supplier）。

Nielsen公司（1992）用事例詳細闡釋了該如何評測品類。為了討論起見，我們將簡要概括一下Nielsen所提到的應該進行的分析類型。首先，必須進行一個完整的52周市場分析，確定一個品類里的單品數量（Units Per Category，UPC），新單品所占比例，以及單品的貨幣流通速度（dollar velocity）。然后再進行一個不同貿易渠道的銷售分析，使今年的資料能夠與去年甚至更早年份的資料互相比較。這就可以看出該品類總的增長，以及單個貿易渠道的增長。接下來，要著手的是一份“門店連鎖與市場”分析，單一零售連鎖可以把該品類的銷售額變化百分比與上年結果、整個市場和不同貿易渠道互相比較。這之后，要進行的是一份內部分析，品類增長與整個門店連鎖的營業額增長相比較。下一步，是該品類對比整個市場或貿易渠道的一年銷售與市場份額動態分析，從中可以看出每月銷售額和市場份額的變動。

現在該進行的是“競爭性價格對比”。該分析可以清楚的看出，不同貿易渠道、不同商家的價格水平差異。既然我們已經知道單一品類與整個市場、貿易渠道和競爭對手的績效對比，接下來就該進一步看看，單一品牌（或品牌群組）與其它品牌的績效對比。同樣的，這些資料要與整個市場、貿易渠道的平均水平和單個競爭對手的資料相比較。該信息很重要，因為所謂品類不過就是不同品牌的集合體。那么，可以繪圖評測單個品類里所有重要競爭品牌的市場份額/增長表現。這之后，可以做一個比較排名報告（comparative rank report），把零售連鎖的排名（某品牌在某零售連鎖排行榜上的位置）與市場排名相比。再接下來進行的是一個“促銷銷售趨勢分析（Promotional Dollar Sales Trends Analysis）”，商家全年的促銷活動以它的銷售額影響（sales effect）評估，某個品牌在單個連鎖的表現與在其它市場的表現評測。之后制定報告，將某品牌的所有產品與它在其它市場版塊的價格水平評估。然后，擬訂促銷報告、產品組合總結報告，某品牌的經營外商品/銷售潛力報告（Items Not Handled/Sales Potential Report）和周轉慢商品報告（Slow Mover Report）。

這份列表清楚的展示了，生產商和零售商品類經理履行職責有多么復雜。上述列表是針對零售商方面的，而這還不夠，因為我們還要分析消費者（確定目標消費者，步驟二）。我們用一份食品貿易區分析來開始，所有門店的績效互相比較，用售空品類與貿易區的平均水平相比。貿易區可能是郊區專業型、城區專業型、白領家庭、白領空巢者（White Collar Empty Nesters）、藍領家庭、內城居民。

四、如何擬訂品類計劃

Nielsen公司（1992）以“規劃銷售”和“實施戰略”的標題擬訂行動計劃。其中，規劃銷售需要作出以下決策。

　　刪除/授權（delisting/authorization）
　　定價策略（例如：每日平價，商品定價）
　　促銷規劃
　　貨架空間管理
　　設計配送策略，在保持低存貨成本時避免缺貨
　　評測整個品類的DPP和DPC值，并盡力降低成本，提高利潤