在本文中，我們將著重討論生產商方面的品類管理發展狀況，分別按如何定義品類、如何管理品類和品類領導力幾個主題進行。 一、如何定義品類（設定品類） 就該主題，我們向受訪者發出的問題有以下四個： 1.你是如何將商品歸類的？主要參照什么標準？ 2.你是否很難將某些商品歸類？ 3.你如何評測某個品類的績效？ 4.就交叉銷售（cross selling）和交叉補貼（cross subsidisation）上你是如何使品類最優化的？ 　　先從第一個問題（如何將產品歸類）開始，對生產商們來說設定品類一般都不麻煩，因為他們手頭的產品和產品群組數量相對較少，構成也很明晰。我們來舉幾個例子。 Douwe Egberts是一家著名的荷蘭熱飲料生產商，咖啡是他們的拳頭產品，但同時該公司也生產茶和可可豆。同歸此品類的還有咖啡過濾器，但這種產品Douwe Egberts公司并不生產。對零售商而言，熱飲（咖啡，茶和可可）和咖啡過濾器自然歸屬同一品類。此外，Douwe Egberts公司還生產大米，在荷蘭的市場份額達到60%。對零售商而言，大米和意大利面食也同屬一個“正常的”品類，但Douwe Egberts公司卻更愿意把大米作為單獨一個品類來經營。具體原因可能在于Douwe Egberts公司并不是一個既生產大米、又加工意大利面食的優選供應商，因為意大利面食生意比大米生意更大。其它促成咖啡和茶歸屬同一品類的原因有：分流了部分咖啡生意的速溶咖啡（Douwe Egberts不生產該產品，雀巢是主要供應商），盒裝咖啡（也是一種速溶咖啡，Douwe Egberts公司的熱牛奶咖啡就屬于這種產品）和冰茶（Douwe Egberts不生產）的出現。在零售商看來，速溶咖啡雖然和咖啡、茶同屬一個品類，但通常它們被擺放在另一個貨架上。既然Douwe Egberts公司推出了盒裝咖啡，消費者的感知度肯定會發生變化，將來可能所有類型的咖啡都會擺放在同一個貨架上。冰茶的出現可能會搶走熱茶的部分生意，但卻不影響品類的設定：冰茶只是“軟飲料”。 　　寶潔公司將旗下產品設為四個群組：洗衣和清潔、紙品和飲料、化妝品及其它（如Vicks藥品）。這種分法部分是由歷史原因造成的，部分是由消費者心理習慣及消費者購買行為決定的。不過，這種分法的確對寶潔公司與零售商打交道造成了一定影響。舉例來說，負責“紙品和飲料”的客戶經理既要銷售“幫寶適（Pampers）”和“好自在（Always）”，還要銷售Punica軟飲料，必須與零售方的兩個聯系人談判。 “洗衣和清潔劑”客戶經理也會遇到同樣的問題，因為零售商把洗衣和清潔分到不同品類。另外，寶潔公司所稱謂的“清潔”產品對零售商來說不一定屬“清潔產品”。例如，寶潔公司把織物柔軟劑視為“清潔品”，但許多零售商把它歸到“洗衣品”中。再拿Demake-up來說，它到底是化妝品還是紙品,在寶潔公司內部，它是一種紙品，但零售商一般把它看作化妝品。通常遇到沖突，寶潔都會采納零售商的觀點，但也有出于管理的原因，他們堅持己方做法的情況。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司設定了他們的品類：油漆。他們根據品牌設定品類：Flexa (乳膠，油漆和涂料的A級品牌), Cetabever (媒染劑A級品牌)和Supralux (B級品牌)。這些品牌由產品經理管理，客戶經理負責把它們銷售給DIY連鎖店。 把這些商品系列歸類一點問題也沒有，因為DIY商店有足夠的貨架空間容納油漆，而且在油漆貨架上也很少看到有異類（heterogeneity）。 CPC公司根據商品關系和市場營銷策略（資金來源、星級產品）給商品歸類。另外，CPC還經營兩個優質品牌產品系列，Knorr（湯料、調味料和肉湯）和Conimex（東方香料和食品），這兩種產品又細分為產品群組，由產品經理管理。 聯合利華（Lever）根據消費者的心理感知、零售商安排貨架和組織采購的方式、以及行業結構（某一產品群組是否有足夠的關鍵性多數使用者）給產品分類。該公司有一個產品群組是洗滌和清洗，里面包含了洗滌劑、織物柔軟劑和清潔劑，而清潔劑中又包括了洗碗劑（手工洗碗劑和機器洗碗劑）。聯合利華總共有10個子品類，每當研制出不是非常符合某個子品類范疇的新產品如Viakal清潔劑時，問題就會出現。新產品會分走研磨劑（abrasives）和多功能清潔劑的市場份額，那么該如何將它分類？還有一個例子是空氣清新劑，現在被安排到清潔劑類中。 家用塑料制品商Curver將產品分為貯藏、回收（refuse）、清潔、廚房（低溫冷藏）等群組。在荷蘭，這些產品如同“一件商品”，管理和銷售方式多種多樣，但在英國，它們的管理結構和銷售結構就分開得多。因此，品類在英國的影響力更大，它使Curver英國公司更注重品類，尤其是當將商品滲透到零售連鎖中去時，Curver幾乎“買”下了某一品類，如貯藏品的貨架空間。 品類設定完成后，生產商下一步著手的是最優化品類。這是因為選擇任何品類其實都是為了達到最優化的一種干預行為（intervention）。那么我們是如何確定已經達到最優化了呢？評測最優化環節有什么標準嗎？以下是部分公司的反應。 Douwe Egberts是通過一個他們稱之為“客戶滿意度”的系統評測品類績效的。該系統將會顯示出Douwe Egberts產品對零售商獲利能力的貢獻。受訪者說，該系統并不直接測量客戶滿意度，但可能會通過間接方式測評。現在，品類績效還可以通過時間評測出，即通過年營業額（目標營業額和實際營業額）；DPP和DPC目前還沒有進行測評。 　　寶潔公司對品類績效的評估有兩種標準，一種是公司內部標準，一種是客戶標準。就寶潔內部標準來看，品類績效的評估指標有營業額、利潤和市場份額。就客戶標準來看，品類績效的測評指標包括：在產品群組中的市場份額、毛利、每立方米DPP和利潤。受訪者認為，在產品群組中的市場份額和每立方米DPP值是最好的測評標準。 聯合利華采用的是一套可比系統。帳目上品類績效是根據其POS營業額、毛利、凈利（DPP）、在產品群組中的市場份額以及對品類的價值增殖能力測評的。按照聯合利華公司自己的標準，對品類績效的測評指標有整個品類的凈營業額、利潤和市場份額。不過，當生產商和零售商對同一品類績效的看法不同時，也會出現問題。舉例來說，生產商可能會強調產品在品類里的作用（價值增值）和對降低物流成本的貢獻。而零售商可能會更看重產品的毛利。因此，生產商舉辦活動降低產品物流成本和根據消費者需求調整品類使商品營業額增加是得不到“回報”的。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司使用以下績效評估標準：出廠資料（ex factory data，指損耗率、廢品率），單個客戶銷售額（sales per account）（每個顏色、規格，買進和賣出）、Nielsen市場研究公司資料以及毛利。客戶主要是看周轉率（(turnover rate)。 　　Curver沒有專門的品類經理，他們的角色由客戶經理與產品經理協力完成，負總責的是客戶經理，對其的測評標準是營業額和利潤，圖13對此有詳細說明。 生產商的品類績效測評標準(所有貿易渠道) *營業額 (目標/實際) 買進和賣出 *毛利 (目標/實際) *市場份額 (目標/實際) *損耗率 (出廠資料) 某個特定零售渠道的品類績效測評標準 *產品的獲利能力 *在產品群組中的市場份額 *總利潤（gross profit） *每立方米DPP值（DPP/m3） *毛利（gross margin） *凈利 (DPP) *POS營業額 *對品類的價值增殖 圖13 受訪者提及的績效標準綜合 研究中關注的另一個問題是，同一品類的商品如何“互相幫助”，即交叉銷售。這一點目前還不明朗，也沒有相關的深度研究，我們主要是根據感覺和銷售數據得出了結果。以下是幾個例子。 Douwe Egberts公司在許多試點店面里將咖啡與所謂的“Koek”（一種與咖啡一同進食的特殊荷蘭蛋糕）擺放在同一貨架上。目前，此舉的成效還不得而知。 對寶潔公司和聯合利華來說，同一品類的交叉銷售不起作用，倒是品類與品類之間存在著交叉銷售。聯合利華就將多芬香皂與Libresse衛生巾捆綁促銷。 AKZO-NOBEL Coating涂料公司的交叉銷售主要發生在同一產品系列里。該公司的產品系列設計獨到，顧客購買一種產品，很自然的還會買另外一種產品。漆刷雖然不是AKZO-NOBEL的產品，但卻也是同一品類交叉銷售效應作用者。 二、管理品類 既然品類已經設定，下面就該設計一套包括管理定位的管理結構，以運行品類管理的職能。此外，還必須要有許多工具、機制和技術到位，以使品類經理更便利的履行他們的職責。研究中主要詢問的題目為： 　　誰負責品類管理？ 　　他/她是如何制訂品類計劃的？ 　　有沒有設置一個品類小組（category team）？ 　　對品類經理的評測建立在什么基礎上？ 　　誰管理品類組合（portfolio of categories），該任務是如何完成的？ 這是首次向受訪者提出該問題：“貴公司是否有真正的品類管理體系？”而至于受訪者到底有沒有運行品類管理，看看他是否安排了專人擔任品類經理就可知曉。不過，有幾家公司已經發起了許多有關“品類管理”方面的變革，只是受訪者不太能夠用確切的詞表達出來。因此，我們必須細察答案背后的真實情況。 　　Douwe Egberts任命了充當品類經理角色的客戶經理，他們將負責管理咖啡、茶和大米，每位客戶經理還配備了一位助手，稱為客戶策劃（account planner）。此外，當公司要進行特定項目時，客戶經理可以專責調用公司所有資源。 客戶經理要負責擬訂客戶（品類）計劃，該計劃主要供內部使用，但其中一部分也可以作外部使用。內部客戶計劃要比外部客戶計劃闡述得更詳細，一般包括以下內容： 　　品類和其所處的環境 　　潮流趨勢和發展 　　品類的優點和劣勢 　　預期與預測 　　戰略 　　DE的利益 　　市場份額目標 　　營業額 　　行動和促銷 　　此外，客戶經理還要起草一份長遠計劃，與客戶溝通。供應鏈的最優化也是客戶計劃的內容之一。不過，在協調另外兩個荷蘭著名品牌——Van Nelle 和Kanis & Gunnink（二者均為Douwe Egberts分支公司，它們使Douwe Egberts在荷蘭咖啡市場上幾乎處于壟斷地位）的銷售力量時，問題出現了。商家可能會派遣兩名客戶經理，一位負責Douwe Egberts公司，一位負責Van Nelle 和Kanis & Gunnink。一般情況下，零售商自己決定到底是委派一位客戶經理負責所有咖啡產品，或者委派兩位客戶經理。通常，Douwe Egberts公司有兩位客戶經理在咖啡貨架旁工作，因為這樣更有談判實力。這似乎與品類管理的理念相抵觸，因為品類管理中，某品類的所有產品都歸一人負責，以達到最優化。 寶潔公司的產品不僅多，而且覆蓋范圍廣。因此，他們使用了復雜的管理系統。首先，寶潔內部設定了兩類責任：對零售商的責任和對品類的責任。承擔第一個責任的是所謂的“客戶小組”（Customer teams），他們負責管理銷售給某位零售商的所有產品。用寶潔術語來講，所謂的“客戶”（customer）就是account，Customer team（客戶小組）就是Account team。其次，寶潔的品類小組（category teams）負責管理銷售給所有零售商的品類。在荷蘭，寶潔公司有4個客戶小組，4個品類小組。品類小組的成員是品類的行銷經理（掌管品牌經理）、財務經理和一個助理銷售經理（領導客戶經理）。參看圖14。 圖14 寶潔公司品類管理和客戶管理結構示意圖？？？？？ 推出品類管理后，公司對品牌的管理的協同作用增加了，品牌之間不再互相競爭。另外，它還是使銷售小組和銷售人員更加專業化的重要步驟。到此，寶潔公司經歷了三個階段的發展。1989年以前，寶潔公司在荷蘭的銷售代表“出售”促銷和貨架位置，這是在產品或品牌的層面上進行的。1989年后情況發生了變化，產品開始在群組層面進行管理。現在，重心則從促銷和貨架位置轉向產品獲利能力和市場份額。另外，零售商客戶環境的談判層面至少比過去高了一個層面，這也意味著公司不再那么以產品價格和條款為中心。第三步是升級到頂級管理位置，成為一個支持零售商門店模式的商業伙伴。問題是，寶潔公司如何才能幫助零售商客戶確定自己在消費者市場中的定位？例如，大型連鎖超市Albert Heijn就希望把自身定位于一個“品牌”（該公司是荷蘭最大的廣告投入者）。只有在第三階段，供應商才真正成為一個商業合作伙伴。同樣的，當在該層面進行商討時，商家不再非常強調價格和條款（當然要視門店模式而定）。 受訪者提到，品類管理可能存在四種類型。第一，所有的供應商向零售商提供建議（貨架位置、排面、產品清單（listing）、淘汰清單（delisting）），零售商自己判斷取舍。Albert Heijn超市就是該方面的例子，它經銷的清潔產品類別里有四家知名品牌供應商。第二，把某個生產商列為優選供應商，他將就品類管理向零售商提出獨家建議。一般來說，確定優選供應商主要是看其是否為市場上最有實力的生產商，或他已經為提高零售伙伴的獲利率而不斷努力。該方面的例子是幫寶適（尿片）和Douwe Egberts。實際生活中，零售商會閱讀優選供應商的計劃，與之商討并按他們所希望的方式更改品類計劃。第三，有一種優選供應商，它既就分類（包括競爭對手的）、和貨架位置（排面）建議零售商，有時自己也在門店里負責rack jobbing和運作。這樣，零售商已經放棄了決策領導權：由生產商決定貨架上的一切，只要他們能夠滿足自己零售伙伴的需求和愿望。第四，rack jobbing是指，只要能夠滿足零售合作伙伴的需求和愿望，門店的一切權力和運作都由生產商/供應商掌握。實踐中，這意味著超級市場批發商（rack jobber）不光負責自己產品和貨架的陳列，有時還負責供應并管理其他供應商的產品。