在本文中，我們將著重討論生產(chǎn)商方面的品類管理發(fā)展狀況，分別按如何定義品類、如何管理品類和品類領(lǐng)導力幾個主題進行。 一、如何定義品類（設定品類） 就該主題，我們向受訪者發(fā)出的問題有以下四個： 1.你是如何將商品歸類的？主要參照什么標準？ 2.你是否很難將某些商品歸類？ 3.你如何評測某個品類的績效？ 4.就交叉銷售（cross selling）和交叉補貼（cross subsidisation）上你是如何使品類最優(yōu)化的？ 　　先從第一個問題（如何將產(chǎn)品歸類）開始，對生產(chǎn)商們來說設定品類一般都不麻煩，因為他們手頭的產(chǎn)品和產(chǎn)品群組數(shù)量相對較少，構(gòu)成也很明晰。我們來舉幾個例子。 Douwe Egberts是一家著名的荷蘭熱飲料生產(chǎn)商，咖啡是他們的拳頭產(chǎn)品，但同時該公司也生產(chǎn)茶和可可豆。同歸此品類的還有咖啡過濾器，但這種產(chǎn)品Douwe Egberts公司并不生產(chǎn)。對零售商而言，熱飲（咖啡，茶和可可）和咖啡過濾器自然歸屬同一品類。此外，Douwe Egberts公司還生產(chǎn)大米，在荷蘭的市場份額達到60%。對零售商而言，大米和意大利面食也同屬一個“正常的”品類，但Douwe Egberts公司卻更愿意把大米作為單獨一個品類來經(jīng)營。具體原因可能在于Douwe Egberts公司并不是一個既生產(chǎn)大米、又加工意大利面食的優(yōu)選供應商，因為意大利面食生意比大米生意更大。其它促成咖啡和茶歸屬同一品類的原因有：分流了部分咖啡生意的速溶咖啡（Douwe Egberts不生產(chǎn)該產(chǎn)品，雀巢是主要供應商），盒裝咖啡（也是一種速溶咖啡，Douwe Egberts公司的熱牛奶咖啡就屬于這種產(chǎn)品）和冰茶（Douwe Egberts不生產(chǎn)）的出現(xiàn)。在零售商看來，速溶咖啡雖然和咖啡、茶同屬一個品類，但通常它們被擺放在另一個貨架上。既然Douwe Egberts公司推出了盒裝咖啡，消費者的感知度肯定會發(fā)生變化，將來可能所有類型的咖啡都會擺放在同一個貨架上。冰茶的出現(xiàn)可能會搶走熱茶的部分生意，但卻不影響品類的設定：冰茶只是“軟飲料”。 　　寶潔公司將旗下產(chǎn)品設為四個群組：洗衣和清潔、紙品和飲料、化妝品及其它（如Vicks藥品）。這種分法部分是由歷史原因造成的，部分是由消費者心理習慣及消費者購買行為決定的。不過，這種分法的確對寶潔公司與零售商打交道造成了一定影響。舉例來說，負責“紙品和飲料”的客戶經(jīng)理既要銷售“幫寶適（Pampers）”和“好自在（Always）”，還要銷售Punica軟飲料，必須與零售方的兩個聯(lián)系人談判。 “洗衣和清潔劑”客戶經(jīng)理也會遇到同樣的問題，因為零售商把洗衣和清潔分到不同品類。另外，寶潔公司所稱謂的“清潔”產(chǎn)品對零售商來說不一定屬“清潔產(chǎn)品”。例如，寶潔公司把織物柔軟劑視為“清潔品”，但許多零售商把它歸到“洗衣品”中。再拿Demake-up來說，它到底是化妝品還是紙品,在寶潔公司內(nèi)部，它是一種紙品，但零售商一般把它看作化妝品。通常遇到?jīng)_突，寶潔都會采納零售商的觀點，但也有出于管理的原因，他們堅持己方做法的情況。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司設定了他們的品類：油漆。他們根據(jù)品牌設定品類：Flexa (乳膠，油漆和涂料的A級品牌), Cetabever (媒染劑A級品牌)和Supralux (B級品牌)。這些品牌由產(chǎn)品經(jīng)理管理，客戶經(jīng)理負責把它們銷售給DIY連鎖店。 把這些商品系列歸類一點問題也沒有，因為DIY商店有足夠的貨架空間容納油漆，而且在油漆貨架上也很少看到有異類（heterogeneity）。 CPC公司根據(jù)商品關(guān)系和市場營銷策略（資金來源、星級產(chǎn)品）給商品歸類。另外，CPC還經(jīng)營兩個優(yōu)質(zhì)品牌產(chǎn)品系列，Knorr（湯料、調(diào)味料和肉湯）和Conimex（東方香料和食品），這兩種產(chǎn)品又細分為產(chǎn)品群組，由產(chǎn)品經(jīng)理管理。 聯(lián)合利華（Lever）根據(jù)消費者的心理感知、零售商安排貨架和組織采購的方式、以及行業(yè)結(jié)構(gòu)（某一產(chǎn)品群組是否有足夠的關(guān)鍵性多數(shù)使用者）給產(chǎn)品分類。該公司有一個產(chǎn)品群組是洗滌和清洗，里面包含了洗滌劑、織物柔軟劑和清潔劑，而清潔劑中又包括了洗碗劑（手工洗碗劑和機器洗碗劑）。聯(lián)合利華總共有10個子品類，每當研制出不是非常符合某個子品類范疇的新產(chǎn)品如Viakal清潔劑時，問題就會出現(xiàn)。新產(chǎn)品會分走研磨劑（abrasives）和多功能清潔劑的市場份額，那么該如何將它分類？還有一個例子是空氣清新劑，現(xiàn)在被安排到清潔劑類中。 家用塑料制品商Curver將產(chǎn)品分為貯藏、回收（refuse）、清潔、廚房（低溫冷藏）等群組。在荷蘭，這些產(chǎn)品如同“一件商品”，管理和銷售方式多種多樣，但在英國，它們的管理結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)就分開得多。因此，品類在英國的影響力更大，它使Curver英國公司更注重品類，尤其是當將商品滲透到零售連鎖中去時，Curver幾乎“買”下了某一品類，如貯藏品的貨架空間。 品類設定完成后，生產(chǎn)商下一步著手的是最優(yōu)化品類。這是因為選擇任何品類其實都是為了達到最優(yōu)化的一種干預行為（intervention）。那么我們是如何確定已經(jīng)達到最優(yōu)化了呢？評測最優(yōu)化環(huán)節(jié)有什么標準嗎？以下是部分公司的反應。 Douwe Egberts是通過一個他們稱之為“客戶滿意度”的系統(tǒng)評測品類績效的。該系統(tǒng)將會顯示出Douwe Egberts產(chǎn)品對零售商獲利能力的貢獻。受訪者說，該系統(tǒng)并不直接測量客戶滿意度，但可能會通過間接方式測評。現(xiàn)在，品類績效還可以通過時間評測出，即通過年營業(yè)額（目標營業(yè)額和實際營業(yè)額）；DPP和DPC目前還沒有進行測評。 　　寶潔公司對品類績效的評估有兩種標準，一種是公司內(nèi)部標準，一種是客戶標準。就寶潔內(nèi)部標準來看，品類績效的評估指標有營業(yè)額、利潤和市場份額。就客戶標準來看，品類績效的測評指標包括：在產(chǎn)品群組中的市場份額、毛利、每立方米DPP和利潤。受訪者認為，在產(chǎn)品群組中的市場份額和每立方米DPP值是最好的測評標準。 聯(lián)合利華采用的是一套可比系統(tǒng)。帳目上品類績效是根據(jù)其POS營業(yè)額、毛利、凈利（DPP）、在產(chǎn)品群組中的市場份額以及對品類的價值增殖能力測評的。按照聯(lián)合利華公司自己的標準，對品類績效的測評指標有整個品類的凈營業(yè)額、利潤和市場份額。不過，當生產(chǎn)商和零售商對同一品類績效的看法不同時，也會出現(xiàn)問題。舉例來說，生產(chǎn)商可能會強調(diào)產(chǎn)品在品類里的作用（價值增值）和對降低物流成本的貢獻。而零售商可能會更看重產(chǎn)品的毛利。因此，生產(chǎn)商舉辦活動降低產(chǎn)品物流成本和根據(jù)消費者需求調(diào)整品類使商品營業(yè)額增加是得不到“回報”的。 AKZO-NOBEL Coatings涂料公司使用以下績效評估標準：出廠資料（ex factory data，指損耗率、廢品率），單個客戶銷售額（sales per account）（每個顏色、規(guī)格，買進和賣出）、Nielsen市場研究公司資料以及毛利。客戶主要是看周轉(zhuǎn)率（(turnover rate)。 　　Curver沒有專門的品類經(jīng)理，他們的角色由客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)力完成，負總責的是客戶經(jīng)理，對其的測評標準是營業(yè)額和利潤，圖13對此有詳細說明。 生產(chǎn)商的品類績效測評標準(所有貿(mào)易渠道) *營業(yè)額 (目標/實際) 買進和賣出 *毛利 (目標/實際) *市場份額 (目標/實際) *損耗率 (出廠資料) 某個特定零售渠道的品類績效測評標準 *產(chǎn)品的獲利能力 *在產(chǎn)品群組中的市場份額 *總利潤（gross profit） *每立方米DPP值（DPP/m3） *毛利（gross margin） *凈利 (DPP) *POS營業(yè)額 *對品類的價值增殖 圖13 受訪者提及的績效標準綜合 研究中關(guān)注的另一個問題是，同一品類的商品如何“互相幫助”，即交叉銷售。這一點目前還不明朗，也沒有相關(guān)的深度研究，我們主要是根據(jù)感覺和銷售數(shù)據(jù)得出了結(jié)果。以下是幾個例子。 Douwe Egberts公司在許多試點店面里將咖啡與所謂的“Koek”（一種與咖啡一同進食的特殊荷蘭蛋糕）擺放在同一貨架上。目前，此舉的成效還不得而知。 對寶潔公司和聯(lián)合利華來說，同一品類的交叉銷售不起作用，倒是品類與品類之間存在著交叉銷售。聯(lián)合利華就將多芬香皂與Libresse衛(wèi)生巾捆綁促銷。 AKZO-NOBEL Coating涂料公司的交叉銷售主要發(fā)生在同一產(chǎn)品系列里。該公司的產(chǎn)品系列設計獨到，顧客購買一種產(chǎn)品，很自然的還會買另外一種產(chǎn)品。漆刷雖然不是AKZO-NOBEL的產(chǎn)品，但卻也是同一品類交叉銷售效應作用者。 二、管理品類 既然品類已經(jīng)設定，下面就該設計一套包括管理定位的管理結(jié)構(gòu)，以運行品類管理的職能。此外，還必須要有許多工具、機制和技術(shù)到位，以使品類經(jīng)理更便利的履行他們的職責。研究中主要詢問的題目為： 　　誰負責品類管理？ 　　他/她是如何制訂品類計劃的？ 　　有沒有設置一個品類小組（category team）？ 　　對品類經(jīng)理的評測建立在什么基礎上？ 　　誰管理品類組合（portfolio of categories），該任務是如何完成的？ 這是首次向受訪者提出該問題：“貴公司是否有真正的品類管理體系？”而至于受訪者到底有沒有運行品類管理，看看他是否安排了專人擔任品類經(jīng)理就可知曉。不過，有幾家公司已經(jīng)發(fā)起了許多有關(guān)“品類管理”方面的變革，只是受訪者不太能夠用確切的詞表達出來。因此，我們必須細察答案背后的真實情況。 　　Douwe Egberts任命了充當品類經(jīng)理角色的客戶經(jīng)理，他們將負責管理咖啡、茶和大米，每位客戶經(jīng)理還配備了一位助手，稱為客戶策劃（account planner）。此外，當公司要進行特定項目時，客戶經(jīng)理可以專責調(diào)用公司所有資源。 客戶經(jīng)理要負責擬訂客戶（品類）計劃，該計劃主要供內(nèi)部使用，但其中一部分也可以作外部使用。內(nèi)部客戶計劃要比外部客戶計劃闡述得更詳細，一般包括以下內(nèi)容： 　　品類和其所處的環(huán)境 　　潮流趨勢和發(fā)展 　　品類的優(yōu)點和劣勢 　　預期與預測 　　戰(zhàn)略 　　DE的利益 　　市場份額目標 　　營業(yè)額 　　行動和促銷 　　此外，客戶經(jīng)理還要起草一份長遠計劃，與客戶溝通。供應鏈的最優(yōu)化也是客戶計劃的內(nèi)容之一。不過，在協(xié)調(diào)另外兩個荷蘭著名品牌——Van Nelle 和Kanis & Gunnink（二者均為Douwe Egberts分支公司，它們使Douwe Egberts在荷蘭咖啡市場上幾乎處于壟斷地位）的銷售力量時，問題出現(xiàn)了。商家可能會派遣兩名客戶經(jīng)理，一位負責Douwe Egberts公司，一位負責Van Nelle 和Kanis & Gunnink。一般情況下，零售商自己決定到底是委派一位客戶經(jīng)理負責所有咖啡產(chǎn)品，或者委派兩位客戶經(jīng)理。通常，Douwe Egberts公司有兩位客戶經(jīng)理在咖啡貨架旁工作，因為這樣更有談判實力。這似乎與品類管理的理念相抵觸，因為品類管理中，某品類的所有產(chǎn)品都歸一人負責，以達到最優(yōu)化。 寶潔公司的產(chǎn)品不僅多，而且覆蓋范圍廣。因此，他們使用了復雜的管理系統(tǒng)。首先，寶潔內(nèi)部設定了兩類責任：對零售商的責任和對品類的責任。承擔第一個責任的是所謂的“客戶小組”（Customer teams），他們負責管理銷售給某位零售商的所有產(chǎn)品。用寶潔術(shù)語來講，所謂的“客戶”（customer）就是account，Customer team（客戶小組）就是Account team。其次，寶潔的品類小組（category teams）負責管理銷售給所有零售商的品類。在荷蘭，寶潔公司有4個客戶小組，4個品類小組。品類小組的成員是品類的行銷經(jīng)理（掌管品牌經(jīng)理）、財務經(jīng)理和一個助理銷售經(jīng)理（領(lǐng)導客戶經(jīng)理）。參看圖14。 圖14 寶潔公司品類管理和客戶管理結(jié)構(gòu)示意圖？？？？？ 推出品類管理后，公司對品牌的管理的協(xié)同作用增加了，品牌之間不再互相競爭。另外，它還是使銷售小組和銷售人員更加專業(yè)化的重要步驟。到此，寶潔公司經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。1989年以前，寶潔公司在荷蘭的銷售代表“出售”促銷和貨架位置，這是在產(chǎn)品或品牌的層面上進行的。1989年后情況發(fā)生了變化，產(chǎn)品開始在群組層面進行管理。現(xiàn)在，重心則從促銷和貨架位置轉(zhuǎn)向產(chǎn)品獲利能力和市場份額。另外，零售商客戶環(huán)境的談判層面至少比過去高了一個層面，這也意味著公司不再那么以產(chǎn)品價格和條款為中心。第三步是升級到頂級管理位置，成為一個支持零售商門店模式的商業(yè)伙伴。問題是，寶潔公司如何才能幫助零售商客戶確定自己在消費者市場中的定位？例如，大型連鎖超市Albert Heijn就希望把自身定位于一個“品牌”（該公司是荷蘭最大的廣告投入者）。只有在第三階段，供應商才真正成為一個商業(yè)合作伙伴。同樣的，當在該層面進行商討時，商家不再非常強調(diào)價格和條款（當然要視門店模式而定）。 受訪者提到，品類管理可能存在四種類型。第一，所有的供應商向零售商提供建議（貨架位置、排面、產(chǎn)品清單（listing）、淘汰清單（delisting）），零售商自己判斷取舍。Albert Heijn超市就是該方面的例子，它經(jīng)銷的清潔產(chǎn)品類別里有四家知名品牌供應商。第二，把某個生產(chǎn)商列為優(yōu)選供應商，他將就品類管理向零售商提出獨家建議。一般來說，確定優(yōu)選供應商主要是看其是否為市場上最有實力的生產(chǎn)商，或他已經(jīng)為提高零售伙伴的獲利率而不斷努力。該方面的例子是幫寶適（尿片）和Douwe Egberts。實際生活中，零售商會閱讀優(yōu)選供應商的計劃，與之商討并按他們所希望的方式更改品類計劃。第三，有一種優(yōu)選供應商，它既就分類（包括競爭對手的）、和貨架位置（排面）建議零售商，有時自己也在門店里負責rack jobbing和運作。這樣，零售商已經(jīng)放棄了決策領(lǐng)導權(quán)：由生產(chǎn)商決定貨架上的一切，只要他們能夠滿足自己零售伙伴的需求和愿望。第四，rack jobbing是指，只要能夠滿足零售合作伙伴的需求和愿望，門店的一切權(quán)力和運作都由生產(chǎn)商/供應商掌握。實踐中，這意味著超級市場批發(fā)商（rack jobber）不光負責自己產(chǎn)品和貨架的陳列，有時還負責供應并管理其他供應商的產(chǎn)品。