品類計劃既可由品牌經理在品類小組的支持下擬訂，也可由NAM制訂。有時，NAM負責制訂品類計劃時，它由兩份獨立的計劃構成。客戶計劃是由客戶小組根據客戶（出-入）擬訂的，品牌計劃是由品類小組根據自身能力制訂的（入-出），而品類計劃則是品牌計劃之上的保護體（umbrella）。事實上，品類計劃就是品牌計劃的集合。 計劃的第一步是擬訂品牌計劃，然后是品類計劃，再就是客戶計劃。客戶計劃明確列出幾種選擇，存在何種聯系以及協和作用應該體現在哪些方面。和品牌計劃一樣，客戶計劃也由客戶評估。有時，品類計劃也要同客戶商討，但通常品類計劃只局限于公司內部使用。 　　在評測品類經理時，必須區分內部品類經理和外部品類經理。內部品類經理指擬訂品類計劃的品牌經理，而外部品類經理則是負責把品類銷給客戶的客戶經理。對內部品類經理的評測建立在銷量、利潤和市場份額的基礎上；外部品類經理的績效評測指標則是銷量、市場份額和利潤。老式客戶經理和新生的（外部）品類經理區別在于品類經理必須有能力領導一個小組，必須通曉ECR（高效客戶反應），必須是一個市場商人，同時還是一個好的銷售人員和談判者。 為了應對當今零售業的發展狀況，聯合利華構建了一套體系（Verra，1994）。品類管理就是這些體系的一部分。受訪者指出，聯合利華目前使用兩套系統，其英國公司比荷蘭公司更復雜，但這是由規模大小決定的。先說聯合利華在英國方面的情況，品類管理已經作為一種新職能在公司機構內實施（參看圖15）。圖15的結構示意圖是針對大國的一個解決方案。其中銷售部門有一個獨立機構負責將品牌策略整合到專門適合客戶的品類策略中去。這樣，品類經理也起著內部品類經理的責任，客戶經理則肩負外部品類經理的職能。必須指出，大多情況下，客戶經理都已經是品類經理，因為他們一直負責銷售整個品類。唯一的區別是，客戶經理必須變得更成熟、更富有經驗，更有“份量”，首先他必須通曉ECR領域的知識。 圖15 聯合利華英國公司的品類管理 由于規模不夠，不容許額外設置職位，聯合利華荷蘭公司的情形更像是一個矩陣組織（見圖16），盡管新職位可能是解決協作問題的方法。在荷蘭，利華公司根據兩個前提組建它的商業機構。原則上，一個客戶經理負責管理銷給一個客戶的所有利華產品（清洗品、去污品和個人護理品；后者是與前兩種單獨組織和管理的）。他要與所有產品經理就行動、促銷等事宜進行合作。為了使品類管理可行，清洗品和去污品的行銷經理被指定為品類小組的非正式成員，以使產品群組層面上的最優化成為可能。在該套體系中，客戶經理就是“品類經理”，盡管事實上行銷經理可以被看作內部品類經理。該套矩陣職能強制要求，產品經理和客戶經理必須意識到，他們要為銷給某個客戶的產品（群組）的所有商業活動負全責。否則，就會出現turf protection和局部最優化（sub-optimisation）。另外，和空間管理一樣，物流與品類管理也緊密相關，二者都是品類管理的支持功能。 圖16 聯合利華荷蘭公司的品類管理 利華荷蘭公司進行兩種類型的品類計劃。第一，商業行銷部門發布某個特定品類的潮流和趨勢指導，并對經營該品類的所有零售商提出總建議。這些建議可能要求縮減品牌數量，并從手洗清潔品轉向機洗清潔品。在這份品類計劃中，還可能有空間管理方面的建議。第二，行銷（如產品管理）部門提出產品目標和對象等內容，銷售部門將這些轉化為實際的銷售活動。客戶經理再把兩種品類“賣”給客戶。實際中，該體系運作如下：當必須就品類作出決策時（例如產品推出、分類改變、戰略決策客戶），首先要在品類小組內部（客戶經理和兩至三名行銷經理）進行商討，制訂出解決方案后必須提交行銷和銷售部門，在得到他們的認可后，才準予實施。 門店連鎖對品類績效的評測主要建立在以下基礎上： 1.售完（sell out） 2.毛利 3.凈利（DPP） 4.市場份額 5.在零售連鎖模式品類的價值增值 生產商評測品類績效的指標有： 1.整個品類的凈利 2.利潤 3.市場份額 生產商和零售商之間討論的重點之一就是如何增加DPP，有三種簡單的方法。 1.提高營業額 2.提高毛利（更高折扣） 3.降低物流成本 實際生活中，零售商通常喜歡談判更高毛利和促銷，以提高營業額。至于商討物流成本，許多零售合作伙伴要么不知道這個可能性，要么不愿意評測生產商節約的物流成本，即使節約的數目很大。 油漆是AKZO/NOBEL公司多種商品中的一種，主要銷往大型DIY連鎖。圖17展示了AKZO/NOBEL公司的商業運作組織。 圖17 AKZO/NOBEL公司油漆產品商業組織結構示意圖 可以看出，該公司將行銷（三種主要品牌或品類的產品管理）和銷售（商業渠道管理，主要分小規模零售店、大型零售店、批發商及其它）。負責管理這些商業渠道的是客戶經理。在批發渠道存在一種匯報關系，門店負責服務商品部門（service merchandise departments）的銷售經理向客戶經理匯報工作。實際上，客戶經理充任品類經理，因為他負責向某位客戶銷售所有產品。研究品類管理最有意思的是批發渠道，因為大部分批發商都是由公司總部管理和運營的批發商。為了在公司層面上管理這樣的客戶，供應商總部必須與批發商有高層面的接觸。因此，以下區域將會受到影響： 1.行動 2.客制化促銷 3.客戶的相同條件（uniform conditions） 4.空間管理 　　制訂客戶計劃（Account planning）必須建立在多個事件的基礎之上。首先，每年必須舉行兩次客戶會議，供應商與采購員（2或3個）碰面。在會議上，供應商提交自己的行動、新產品、品牌策略和專門針對客戶的項目（account specific projects）。其次，公司內部每兩個月舉行一次會議，行銷、銷售和其它部門的負責人（最多有15人）討論推出新產品和品牌決策問題。當要推出某種產品時，行銷部門將負責起草推出計劃，銷售部擬訂客戶宣傳冊（account folder）。所有的產品推出和促銷活動以年為單位，但客戶計劃不是每年都擬訂，它包括從銷售歷史、SWOT分析（即優勢、劣勢、機會等）、決策結構到空間規劃（只限視覺陳列）的所有內容。在該公司體系中，據說由于客戶計劃涵蓋了銷往某個客戶所有品牌的所有行動和促銷細節，因此它實際上就是品類計劃。公司里沒有正式的品類經理或客戶小組，對客戶經理績效的評測指標為買進（每個顏色、每個規格）、賣出（根據Nielsen數據）和利潤貢獻。有關品類（品牌）組合的決策則由行銷和銷售部門共同作出。 CPC公司將運作部門分為以下幾個商業機構（Business Units）：Knorr, Conimex和Caterplan。Knorr是湯料、調味料和肉湯的產品系列，Conimex則是東方食品和調味料產品系列，Caterplan則是一個注重制度采購（institutional buying）的商業機構。這些商業機構由行銷經理負責，在各機構內，產品再被細分為產品群組，各群組由產品經理負責。另外，銷售職能（客戶管理）是各商業機構整體的一部分。產品經理負責擬訂各品類（產品群組）的計劃。這些計劃被商業機構管理部門納入到商業計劃中。在同一商業機構內，客戶計劃和產品計劃有緊密的相互作用。在計劃階段，客戶經理和產品經理之間存在著一個相互調整的環節。調整后，客戶計劃的綜合即是銷售計劃，而產品計劃的綜合則是每個商業機構的商業計劃。商業計劃的總和就是公司的行銷計劃。銷售計劃和行銷計劃都需得到公司董事會認可。在CPC公司體系內，人們會認為它的產品經理就是品類經理，而且也存在專門的品類小組，這些小組由物流、IT、產品管理和客戶管理構成。 三、管理零售商和生產商界面 引入品類管理后將對零售商和生產商的界面有所影響。界面可能有多種改變方式。首先，由于改善了品類管理并積累了有關品類的更詳盡的知識，生產商和零售連鎖之間的權力平衡可能會朝著有利于生產商的方向轉變。第二，零售商可能會在一定程度上把自己的品類管理轉由生產商負責（outsource）。這么做一方面，將使權力轉移到生產商手中，另一方面，可能節約大量資金。在什么樣的條件下一個零售連鎖才可能轉包自己的品類管理，到何種程度才是可行的方法？第三，品類管理的目標是使某個商品類別的A至Z方方面面達到最優化，其中包括物流，也就是說供應鏈管理和品類管理之間存在著聯系。那么這種聯系是什么？如何劃分二者責任？這關乎到EDI電子數據交換系統的實施。本次研究將對所有這些問題進行討論。簡而言之，可分為以下幾個主題： 1.引入品類管理后，生產商和零售商之間的權力平衡轉移了嗎？ 2.零售商愿意把他們的品類管理由生產商代為供應（outsource）嗎？有什么條件？到何種程度？ 3.品類管理和供應鏈管理的聯系是什么？ 寶潔公司認為，誰擁有信息，誰就有權力。掃描資料是零售商的一個強大的資料來源，目前，這些資料僅用于降低成本，其中自動補貨是達到這個目標重要的第一步。在不遠的將來，掃描資料的真正價值將會體現出來：市場購物籃分析和市場分析。 由于零售商掌握了有利的掃描資料，品類領導（Category leadership）也將會有所改變。品類領導的問題是：零售商的品類經理負責管理競爭性品牌，但同時也負責同品類的自有品牌。這意味著，生產商和零售商所共享的所有信息都可以借用來管理商家的自有品牌。這也是為什么生產商在早期階段不愿意向零售商提供有關產品投放、再投放和價格調整等方面的重要信息。 CPC公司正和他們的客戶推出EDI系統。第一步就是實現通過EDI訂貨（ordering）和開據發票（invoicing）。為此，零售商必須要提供掃描資料，不是單個門店每個營業日的掃描資料，而是每6周所有店面的資料綜合。這樣，零售商就掌握了信息的主動權。此舉是為了實施ECR（高效客戶反應）系統。 品類領導（category leader）不一定是最大的供應商。一般來說，優選供應商就充當品類領導角色，至于選誰作優選供應商通常是由客觀現實決定的：哪個生產商是最專業。 AKZO認為，EDI將加強零售商和供應商的關系。不過，零售商并不愿意共享所有的掃描資料。EDI電子數據交換系統的長處在于，它使自動訂貨、每日（甚至一日兩次）而不是每周兩次發貨以及更準確的銷售信息（Nielsen公司每三個月才提供一次數據）成為可能。客戶經理負責討論開據發票和訂貨事宜，EDI不是他討論的主題。實施自動訂貨將大大減少紙類文件的流動。不過，這需要法律免除（legal exemption），因為出于會計考慮，法律要求使用大量商業文件流動。 　Douwe Egberts公司宣稱，零售商依靠自身規模依然掌握著權力。SuperUnie擁有25%的市場份額，而Albert Heijn加上Schuitema一起市場份額達到35%。因而，某些市場對應體的采購行為有些類似傳統采購。掃描資料的出現使權力平衡更偏向零售商一方。沃爾瑪在美國把掃描資料歸己所用。在荷蘭，情況就不是這樣了。Albert Heijn倒是向生產商提供掃描資料，但只限于該生產商（如Douwe Egberts）自己產品的銷售資料。 當某個供應商是優選供應商時，Albert Heijn向其提供更多掃描資料。這樣，品類領導就掌握了信息。另外，掃描資料將幫助生產商更好的理解他們舉行活動或促銷時消費者的購物行為。 聯合利華認為，零售商宣稱已經開始著手品類管理和供應鏈管理，供、售雙方爭斗（如果存在的話）的重點是主動權：誰將取得領先？實施品類管理在本質上不會改變權力平衡，引進DPP也不會。然而，率先采取這些舉措的生產商無疑更容易成為商家的貿易合作伙伴。聯合利華認為，生產商不會放棄品類領導，不過，零售商會就空間管理、新產品推出及產品淘汰等問題咨詢生產商的意見。Albert Heijn和MAKRO的掃描資料使生產商得以推出ECR（高效客戶反應）。引進ECR有兩方面的原因。第一，為了避免缺貨。第二則是更主動的干預整個供應鏈。你也可以把某個大型供應商所有產品的運輸及倉儲轉包給第三方，并由此降低成本，提高服務質量：發貨量減少，次數增多。之所以讓第三方承包運輸和倉儲任務是要使DPP更現實。目前，條款經常與營業額，而不是與物流節約掛鉤。第三方的介入將使商品底價系統（system of bottom prices）解體，取而代之的是更現實的定價體系。