一、如何定義品類

和生產商一樣，零售商也很難把商品劃分成若干具有管理和消費者市場營銷優勢的群組（品類）。由于一個零售商掌握的商品數量遠遠大于一個生產商掌握的商品數量，他們在劃分群組時面臨的困難就更大。需要解決的問題包括：如何給品類定義（設定品類），有何根據。另外，如何評估品類績效，如何評估是否把某個商品劃入某個品類也是要考慮的問題。

De Boer的Winkelbedrijven公司根據商品的相關性設定品類：用途、原材料以及消費者是否認為它們互有相關。也就是說，用面粉做的產品被放在一起：面包和調味料。另一方面，低溫冷藏食品、生鮮農產品、溫室食品和罐裝食品因為相關性不大，不在同一個品類。考慮到用途，便利品（convenience products）可與沖動商品（impulse products）歸屬同一品類。

品類的設定是否起作用可以通過營業額和市場份額兩項指標衡量出來。每一年，商家都要對這兩項結果進行評估。自然，也有許多商品很難將它們歸類。便利小吃SWITCH既可歸為蛋糕/點心，也可歸為糖果類和面包類。BRINTA原本是一種嬰兒食品，但成人也經常食用它。因此，BRINTA可在兩個品類里分別有兩個排面：嬰兒食品以及谷類食品。在消費者看來，咖啡、茶和過濾器密不可分，但過濾器的生產商通常不是咖啡及茶的供應商，這就意味著，零售商必須區分行政品類（administrative category）和貨架品類（shelf category）。

品類的重要性是由消費者決定的。在他們看來，衛生紙不重要，但咖啡、溫室食品和肉則是重要的品類。

Albert Heijn連鎖超市試圖建立一種分類法，使之無論對消費者來說還是對內部機構而言都顯得富有邏輯性。舉例來說，盒裝冰茶（in cartons）被歸到茶類，而罐裝冰茶(in tins)則被視為軟飲料。這種歸類法是由消費者的心理定位決定的。當然，兩種冰茶的供應商是同一人。杏仁酥蛋糕被分為三類：低溫冷藏型、新鮮烘烤類和預先包裝類。橘子汁也遇到了多種分類的麻煩：罐裝橘子汁被分在罐裝食品貨架區，但紙盒包裝的橘子汁則被看作是軟飲料（冷凍的放在冷藏陳列臺上，沒有冷凍的放在貨架上）。為了處理頭痛的歸類問題，生產商們通常把同一種商品歸到盡可能多的品類，為此，他們要親自拜訪所有相關的品類經理。

荷蘭是世界上少數幾個對瓶裝商品實施包裝循環體系（packaging return system）的國家。該體系代價昂貴。因此，軟飲料和啤酒業的供應商與零售商之間關系緊張，這是由于市場的U型分布造成的：一面是折扣商店，一面是專賣店，沒有中間形態。如果一家公司發現自己處在啤酒和軟飲料的中間經銷形態，和Albert Heijn連鎖超市一樣（它既非折扣商店，也不是專賣店），那就進退維谷，處于困境了。對Albert Heijn超市來說，軟飲料和啤酒是最不盈利的品類，他們和供應商的關系自然也更緊張。有意思的是，Albert Heijn超市現在把這些商品既看作顧客流量帶動者，又把它們視為賠錢貨，并試圖使該品類走上健康發展的道路。不過，這項工作非常艱巨，因為它幾乎要對這些商品在荷蘭的銷售方法進行徹底調整，特別是需要對包裝循環體系全面檢查。

有些受訪者認為，品類管理是零售商的事兒，供應商只需設置客戶經理就行了。然而，通常供應商的客戶經理影響力太小，很難與零售商的品類經理在同一層次談判。這對大型供應商來說尤其如此，因為他們的管理結構一般屬于高大型（tall）。當面臨小型供應商時，問題不大，因為通常是商業副總甚至公司CEO負責談判。在生鮮農產品上，問題也不大，因為這些商品的自然屬性要求雙方做出快速決策。有時供應商會做出一些奇怪的決定，就拿嘉士伯（Carlsberg）和Tuborg這兩種A級品牌啤酒來說，居然會在廉價商店ALDI投放市場。

對品類經理的評估，要在投資回收率（return on investment）和市場份額的基礎上進行。這兩項工作每年進行一次評估。Albert Heijn連鎖超市的品類經理們是真正的企業家！另一位受訪者提到，DPP和基于活動的成本核算（activity based costing）是評估品類績效的指標。因此，對品類和品類經理的評測就有不同的標準。

這位受訪者說，交叉銷售（cross selling）和交叉補貼效應（cross subsidisation effects）很少見。而生產商卻持不同看法：喜力（Heineken）公司認為啤酒是客流量帶動者，因此允許較低的銷售價格。這種看法是否正確可以通過POS銷售資料評測出來。不過，計算這些效應耗費的計算機時間太長，因此成本非常高昂。沃爾瑪則向供應商提供這些數字，但要求有所回報：更優惠的價格和條件。不過，供應商認為這比購買Nielsen市場調查公司的數據更節省。

該受訪者還提到一件很有意思的事，Albert Heijn超市和可口可樂公司一起參加了品類管理研討會。看來，雙方關系親密是因為有大量的共同利益。受訪者認為，共同利益占80%，沖突只有20%。

INTERGAMMA是一家協作組織（co-ordinating organisation），旗下運營機構有荷蘭GAMMA，比利時GAMMA以及KARWEI公司，這些都是DIY店。在這次討論中，集中研究了GAMMA。GAMMA有19個品類：鐵、油漆等等。這種歸類法建立在消費者感知的基礎上：他認為在某處應該找到某種商品。同樣，又出現了歸類問題：工具包（kit）到底該屬膠水類（glue）還是應該歸到瓷磚（tiles）類，或者二者兼而有之？

品類績效評測要建立在營業額和利潤的基礎上。DPP方法目前還不成熟。在某些時候如油漆和刷子上可以看到交叉銷售效應。

萬客隆（MAKRO）是一家批發機構，在荷蘭有6家大型購物中心，全球范圍內有100多家購物中心。萬客隆正在引進品類管理。為此，食品和非食品兩大群組被細分成三個子群：五金器具（DIY店、家用器具店、織物、玩具、庭園家具）、軟商品（糖果、針織業）和電子（棕色商品、白色商品、小家店、電腦、家庭娛樂等等）。這就是說，群組經理將管理商品的采購和銷售。商品群組經理的任務就是給商品正確分類、合適的陳列并獲得最優的每米貨架空間投資收益。

DYNARETAIL為一家零售機構，主要經營CA、DA Attence, STIP和EURODROGIST幾家公司業務。DYNARETAIL將商品分為4大品類：保健品、奢侈和美容品、禮品和家用品以及個人護理。在這4大類中又有若干子品類：保健品細分為順勢療法（homeopathy）、維他命和補充劑、非處方藥（OTC）等等。對品類的評測是建立在每米貨架空間的投資效益以及供應商的績效上的。

INTRES是一家在全歐洲門店數量達到2300家的零售公司，其主要運營形式是總部（Headquarters）與門店（shops）特許加盟合作。每家門店業主都是真正的企業家，舉例來說，INTERSPORT在15個國家都開設有店面。總部的職責是使品類保持一致，如球拍和球、遠足和自行車，等等。這些品類里又有許多子品類，如高爾夫、橄欖球、足球等。門店的面積決定了商品分類的深度和廣度。該公司評測品類的指標包括每件商品（群組）的營業額、利潤以及特惠商品的比例。