二、管理品類 既然品類已經設定，下面就該設計一套包括管理定位的管理結構，以運行品類管理的職能。另外，還必須要有許多工具、機制和技術到位，以使品類經理更便利的履行他們的職責。和制造商的情形一樣，研究中主要詢問的題目為： 　　誰負責品類管理？ 　　他/她是如何制訂品類計劃的？ 　　有沒有設置一個品類小組（category team）？ 　　對品類經理的評測建立在什么基礎上？ 　　誰管理品類組合（portfolio of categories），該任務是如何完成的？ Albert Heijn超市將商品分為27個品類，并設置了相應數量的品類經理，品類經理之上有8位部門經理（unit managers），因此，每個部門經理監察3到4個品類。品類經理的頂頭上司稱為商業主管（Commercial Director）。總部提供1米到20米的貨架模塊（modules），各門店（公司所有的或是加盟店）自己決定模塊某部位的具體上架內容。門店經理負責管理商品組合，各品類內以及品類之間的最優化是在門店完成的。 品類經理以三年滾動計劃（three year rolling plan）的形式每年起草一份品類計劃。這份計劃是與優選供應商（preferred supplier）一起制訂的。優選供應商是根據他們在每個品類的名望選出的。要保住優選供應商的地位，供應商必須考慮到零售商的利益，因此，也必須重視優選供應商的對手的利益。對品類計劃的評測要看它的盈虧底線（bottom line）。各品類經理都被視為獨立的企業家（entrepreneurs），不受每周一次或每月一次評估的干擾。因此，公司看重的只有目標（銷量和成本，基于活動的成本核算）。除了盈虧底線外，品類經理還要完成一系列子目標：市場份額、均等率（fair share，有關市場占有率的質與量分析）、價格形象和利潤。而對部門經理的評測則建立在利潤的基礎上。 優選供應商扮演的角色很有趣。如前文所說，軟飲料和啤酒是Albert Heijn超市的主要賠本商品（平均每年達到4000萬荷蘭盾），因此，負責該版塊的品類經理的任務自然是使之走上健康發展的道路。為此，他們邀請可口可樂公司大力參與重整方案，并起帶頭作用。 除了與物流經理合作外，零售商沒有任何正式的品類小組，品類經理都是單獨作業。不過，他可以從同事手中得到大量專門技術，如市場調查研究。不過，如果當生產商對某品類商品的歸類與零售商的看法發生分歧時，局面就很微妙了。這可能意味著供應商的一個品類經理（客戶經理）必須與零售商的多個品類經理談判。在這種情況下，一般零售商都會善意的要求供應商改變歸類方法，使雙方相配。 INTERGAMMA公司有15位經理（assortment manager）負責總共19個品類的管理，監督品類經理的有3位品類主任（head assortment manager），三大主要品類分別為：裝飾品、建材和五金。這些群組又細分若干子類，每個品類經理管理一個以上的子品類，他們還都配備了助手。品類經理管理品類，而商業管理副總則負責管理品類組合（portfolio）。對品類的評測建立在營業額、利潤以及營業額貢獻幾項指標的基礎上。 　　每年品類經理都要與品類主任合作制訂一份品類計劃。主任提出春、夏、秋、冬各季主題，然后分類經理據此制訂計劃：現狀、定位、行動（廣義）。公司每一年都對這些計劃進行檢查。鑒于實際操作的原因，這些檢查被安排在全年進行。這也就是說，品類計劃并不符合每年的計劃周期。 品類經理和他的助手也許可稱為一個品類小組。這個團組不涉及物流環節。公司也沒有優選供應商體系，盡管公司與出色的供應商之間的確存在著一種協作關系。空間管理計劃是由INTERGAMMA公司根據供應商的投入制訂的。對品類經理的評測主要參照營業額、利潤、預算實現（realisation of budget）、創新等幾項指標。 MAKRO正在引進品類管理。現在，它的產品組經理（product group manager）必須擬訂年度每一產品群組及每一店面損益表（P&L）的商業計劃。每家店址都有自己的產品群組經理，他們要進行的協商分為兩類：采購部門主任與產品群組經理之間的商業磋商，另一種是店方產品群組經理之間進行的產品群組協商。公司使用的管理技術手段包括每月實際/計劃報告以及效率工程報告（空間管理、每米營業額等）。MAKRO還沒有真正的品類管理體系，然而，他們愿意采納各方的建議。 為了評測績效，De Boer Winkelbedrijven公司以產品群組為常態運營并測評它們的績效。門店不同，所處的環境不同，這些常態也有區別。每個產品群組都有一個產品計劃，內容包括單位產品群組預算、利潤、促銷和行動。公司里沒有真正的品類小組，品類經理在助手的協同下工作。不過，空間管理和物流部門之間一般都有很多協商。 INTRES正在著手從現行的傳統采購轉為品類管理。這意味著許多操作，不過，該公司卻有一個服飾采購計劃（collection plan），該計劃確定了某樣產品應該在采購中所占百分比。就現行規則來說，50%的服飾產品按該采購計劃進行。新規則實施后，符合該計劃的服飾產品將達到100%。采購計劃由采購員書寫的，然后由6人組成的采購委員會表決是否通過。采購計劃內容涉及到商品進價、售價、顏色和尺寸等。 MAXIS公司經營著8家大型店面：都是大賣場，因此規模可與MAKRO相比。不過，二者的區別在于MAXIS不是一家批發公司，他們大力使用品類計劃。每間店面的每個采購員（品類經理）每兩周就與上級主管就以下問題進行一次商討。 　　分類 　　供應商 　　問題 　　廣告策略（舉行多少次活動，目標） 　　預算 　　售價、利潤、營業額 商品售價變得越來越重要了。目前，受訪者將它列為第二重要的元素。MAXIS沒有品類小組，但卻進行廣泛的協商。每過4周，8家店面的相關品類經理都會碰面，主管也是每4周開一次集體會議。 DYNARETAIL的品類管理與其它研究對象不同，因為他們與一家批發公司合并了。就是說，部分品類管理由該批發公司承擔了。另外，DYNARETAIL的店面產權都是自有的（不歸屬公司，也不是加盟店），因此公司的品類管理對這些店面而言只能是一種善意的建議。盡管如此，仍然有必要看看它是如何運作的。公司的分類政策由DYNARETAIL總部制訂，這意味著DYNARETAIL肩負商業和溝通（Commerce and Communication）兩項功能。DYNADRO負責自動控制和物流。而品類計劃則由美容、保健、個人護理、禮品及家用品4大產品群組經理起草，其重要內容包括分類、空間規劃、營業額和投資收益率。不過，擔任采購職能的是DYNADRO。按職能上講，門店經理（field managers）由DYNARETAIL機構管理，但實際上他們的頂頭上司是DYNADRO。DYNADRO設有4個配送中心，每個配送中心有5個零售經理。 三、零售商和生產商界面的管理 　　和生產商的情形一樣，零售商實施品類管理對他和生產商的界面有所影響。界面可能有多種改變方式。本次研究中所詢問的題目有： 3.引入品類管理后，生產商和零售商之間的權力平衡轉移了嗎？ 4.零售商愿意把他們的品類管理由生產商代為供應（outsource）嗎？有什么條件？程度如何？ 5.品類管理和供應鏈管理的聯系是什么？ Albert Heijn公司回答了有關依賴與獨立（dependency versus independency）的問題。不是所有信息都可以共享的。首先，Albert Heijn不喜歡壟斷（monopoly）。而Douwe Egberts (咖啡，茶), VNU (出版業) 以及Olvarit (嬰兒食品)都屬于壟斷公司的典型。Albert Heijn總是試圖做到至少有雙頭壟斷（duopoly），因此，他們有自有品牌的咖啡，并積極聯系了一個德國嬰兒食品供應商。另一方面，全力競爭意味著有多家供應商，彼此競爭激烈。這也需要有一個解決辦法。就拿葡萄酒（釀酒商很多）來說，解決的方法就是實行超市批發（rack jobbing），某一公司負責所有的葡萄酒。理想上，Albert Heijn追求求過于供（oligopoly）的市場情況，即只有少數幾家供應商，可能是3到4家。 第二個情況，Albert Heijn努力爭取連鎖優勢（chain dominance）。就是說，只要縮減了整個供應鏈的成本，大部分經銷都由Albert Heijn負責。此外，Albert Heijn還試圖在市場上突顯自己（differentiate），從而創建自己的忠實顧客群。忠實的消費者在供應鏈中起到重要作用。為了獲得連鎖優勢，Albert Heijn盡力避免批發商和經銷商環節，而希望直接與供應商做交易。至于商品的批發和經銷則由Albert Heijn公司的配送中心負責。根據雙方受訪對象的說法，供應商和零售商都希望獲得連鎖優勢。這意味著Albert Heijn與沃爾瑪的高姿態完全不同，后者把商品補給工作看作是生產商的責任。沃爾瑪以經銷權（distribution rights）的形式出售貨架空間，生產商可以充分利用它。這樣，缺貨首先是供應商最關心的問題。為此，沃爾瑪要把POS銷售資料賣給供應商。顯然，Albert Heijn對待這些銷售資料要謹慎得多，他們只大體上提供這些資料是為了支持生產商的生產計劃和揀選（order picking），至于詳細的信息則歸Albert Heijn自己使用，具體用途有：時間序列分析（time series analysis）、當地地理、市場購物籃分析（交叉效應）、促銷效應等等。 在Albert Heijn的體系中，必須減少鏈上的供貨。就是說，將不再使用先期購買系統。在荷蘭，商家的存貨平均為14天，付款期限為21天，這與法國的60天存貨、90天付款不同。可口可樂和喜力兩家供應鏈上的公司都可以在6個小時內將貨發往配送中心，8個小時內店方就可接貨。能夠達到如此高的供貨速度，EDI電子信息交換系統功不可沒，他們的所有啤酒和軟飲料單品都納入了該系統。EDI的運行還使無紙信息流動成為可能。 　　INTERGAMMA公司沒有優選供應商，這也許是因為DIY建材店的發展沒有其它零售版塊超前。不過，他們也將引進品類管理，盡管這需要供、售雙方的共同努力。現在，INTERGAMMA公司也正處于供應鏈管理的初期引進階段。訂單已經可以通過EDI系統進行，但發票還沒有。推行供應鏈管理的一個重要問題是，并不是所有的門店都安裝了掃描系統。而且，也不是所有門店都愿意安裝掃描系統，鑒于INTERGAMMA采用特許加盟運營，公司總部沒有足夠的影響力迫使供應鏈管理的發展。盡管如此，預計等到合適的時機，所有的門店都會使用掃描系統。 INTRES也遇到了有關掃描系統的問題。并不是所有的零售模式都使用掃描技術，有些零售模式可能永遠都不會安裝掃描系統，尤其是那些服飾店，因為掃描的前提是商品模式相對穩定。不過，INTRES正在著手推行EDI，它的FLY門店是最先通過該系統處理訂單的機構，而對耐克（NIKE）這樣的知名供應商，他們已經實現了通過EDI系統開出發票。 　　MAXIS擁有8間店面，并在Moerkappelle設有一處配送中心。盡管商業規模相對較小，他們還是采用了許多供應鏈管理的技術手段。首先，他們自己的配送中心允許MAXIS選擇直接運輸（如生鮮農產品）、通過配送中心發貨以及交接運輸幾種方式。實際操作中，似乎通過MAXIS自己的配送中心發貨比使用供應商發貨系統更便宜。不過，這仍有待核實。為此，MAXIS的物流部門給采購部門提供了一份報價單（quotation）。他們將其與供應商或供應商的轉包運輸商的物流成本進行比較，再決定采用何種發貨方式。這樣，就有可能以最低成本運營物流。掃描技術的使用使MAXIS能夠及時掌握各單品的銷售運轉情況。因此，不久后就可實現自動訂單，接著是自動開出發票。這樣一來，公司每年可節約的費用達到幾百萬。使用該系統的另一個好處是可以進行供應商計劃（公司要求供應商每周二的10到12點到訪），并掌握商品的績效：周轉慢的商品、利潤等等。門店的陳列方式和路線設計（routing）也可以在試點店鋪內測試，不同的購物路線設計能夠產生不同的銷售額。 　　DYNARETAIL公司現行系統對供應鏈的影響很有意思。DYNARETAIL是一家零售公司（旗下有DA，DA Attence，STIP和Eurodrogist），DYNADRO是批發公司。該公司的模式/分類與倉儲/物流之間責任分工明確，具體程序如下。DYNARETAIL的品類經理根據DYNADRO提供的建議和其它消息來源，詳細列出所需商品，然后DYNADRO的采購員再與供應商談判。 　　得到品類經理的同意后，商品被采購進來、上架并制訂促銷計劃，內容包括零售行銷、倉儲及供應商細則。該系統的優點在于核心職能（core capabilities）被隔離開來，決策更簡單，同時它還是一個利潤中心（profit center）。根據受訪者的說法，Schuitema每年凈利的2%要歸功于該系統，而Albert Heijn只有1%。另一個區別是Schuitema只和特許授予者（franchisers）合作，而Albert Heijn的合作對象則不局限于特許加盟者。1997年8月26號的Volkskrant報紙說，Albert Heijn的特許加盟店表現優于該公司自有店面。這可以理解為，Schuitema與Albert Heijn兩家公司績效不同，部分原因在于兩家公司的特許加盟體系不同。 　　MAKRO現在還沒有采用EDI電子信息交換系統，不過他們已經計劃這么做了，因為該系統的運轉使自動訂單成為可能。目前，MAKRO使用的是電腦輔助訂單（computer assisted ordering）。計算機提供建議，該訂哪種商品，經過產品群組經理的干預后再發出正式訂單。由于MAKRO是一個大型的批發公司，沒有配送中心，因此它的所有商品都由供應商直接發貨。對MAKRO來說，建造自己的配送中心并不會節約資金，因為門店的營業面積太大了。只有來自遠東的商品才先在獨立倉庫進行組合。 ACF公司提供了另一個有意思的做法。該公司向藥商提供醫藥品。藥品配送要求三小時到貨，整個市場價值14億荷蘭盾。ACF公司當時運營了6家配送中心，并嚴格遵循EIS（Everything Is Speed，速度就是一切）系統。現在，他們已經將配送中心縮減為2家，并減低了EIS系統，因為只有40%是速度，其余的60%只是簡單的確定訂貨（re-ordering）。為了運轉這個新系統，必須設計一套EDI策略，目的是通過縮減鏈上的存貨、運輸成本和溝通成本來大大降低連鎖成本。為此，供應商、倉庫和和藥商必須協力合作。因此，他們選擇了透明的EDI平臺，該系統采用VAN增值網絡，使相關各方都能夠非常容易的連接。當然這意味著必須要進行投資，例如要使用條形碼。現在，該公司已經推出了自動訂單，但自動發票還沒有實施，因為掃描技術在該行業還不夠普及。