二、管理品類 既然品類已經(jīng)設(shè)定，下面就該設(shè)計一套包括管理定位的管理結(jié)構(gòu)，以運行品類管理的職能。另外，還必須要有許多工具、機制和技術(shù)到位，以使品類經(jīng)理更便利的履行他們的職責(zé)。和制造商的情形一樣，研究中主要詢問的題目為： 　　誰負(fù)責(zé)品類管理？ 　　他/她是如何制訂品類計劃的？ 　　有沒有設(shè)置一個品類小組（category team）？ 　　對品類經(jīng)理的評測建立在什么基礎(chǔ)上？ 　　誰管理品類組合（portfolio of categories），該任務(wù)是如何完成的？ Albert Heijn超市將商品分為27個品類，并設(shè)置了相應(yīng)數(shù)量的品類經(jīng)理，品類經(jīng)理之上有8位部門經(jīng)理（unit managers），因此，每個部門經(jīng)理監(jiān)察3到4個品類。品類經(jīng)理的頂頭上司稱為商業(yè)主管（Commercial Director）。總部提供1米到20米的貨架模塊（modules），各門店（公司所有的或是加盟店）自己決定模塊某部位的具體上架內(nèi)容。門店經(jīng)理負(fù)責(zé)管理商品組合，各品類內(nèi)以及品類之間的最優(yōu)化是在門店完成的。 品類經(jīng)理以三年滾動計劃（three year rolling plan）的形式每年起草一份品類計劃。這份計劃是與優(yōu)選供應(yīng)商（preferred supplier）一起制訂的。優(yōu)選供應(yīng)商是根據(jù)他們在每個品類的名望選出的。要保住優(yōu)選供應(yīng)商的地位，供應(yīng)商必須考慮到零售商的利益，因此，也必須重視優(yōu)選供應(yīng)商的對手的利益。對品類計劃的評測要看它的盈虧底線（bottom line）。各品類經(jīng)理都被視為獨立的企業(yè)家（entrepreneurs），不受每周一次或每月一次評估的干擾。因此，公司看重的只有目標(biāo)（銷量和成本，基于活動的成本核算）。除了盈虧底線外，品類經(jīng)理還要完成一系列子目標(biāo)：市場份額、均等率（fair share，有關(guān)市場占有率的質(zhì)與量分析）、價格形象和利潤。而對部門經(jīng)理的評測則建立在利潤的基礎(chǔ)上。 優(yōu)選供應(yīng)商扮演的角色很有趣。如前文所說，軟飲料和啤酒是Albert Heijn超市的主要賠本商品（平均每年達(dá)到4000萬荷蘭盾），因此，負(fù)責(zé)該版塊的品類經(jīng)理的任務(wù)自然是使之走上健康發(fā)展的道路。為此，他們邀請可口可樂公司大力參與重整方案，并起帶頭作用。 除了與物流經(jīng)理合作外，零售商沒有任何正式的品類小組，品類經(jīng)理都是單獨作業(yè)。不過，他可以從同事手中得到大量專門技術(shù)，如市場調(diào)查研究。不過，如果當(dāng)生產(chǎn)商對某品類商品的歸類與零售商的看法發(fā)生分歧時，局面就很微妙了。這可能意味著供應(yīng)商的一個品類經(jīng)理（客戶經(jīng)理）必須與零售商的多個品類經(jīng)理談判。在這種情況下，一般零售商都會善意的要求供應(yīng)商改變歸類方法，使雙方相配。 INTERGAMMA公司有15位經(jīng)理（assortment manager）負(fù)責(zé)總共19個品類的管理，監(jiān)督品類經(jīng)理的有3位品類主任（head assortment manager），三大主要品類分別為：裝飾品、建材和五金。這些群組又細(xì)分若干子類，每個品類經(jīng)理管理一個以上的子品類，他們還都配備了助手。品類經(jīng)理管理品類，而商業(yè)管理副總則負(fù)責(zé)管理品類組合（portfolio）。對品類的評測建立在營業(yè)額、利潤以及營業(yè)額貢獻(xiàn)幾項指標(biāo)的基礎(chǔ)上。 　　每年品類經(jīng)理都要與品類主任合作制訂一份品類計劃。主任提出春、夏、秋、冬各季主題，然后分類經(jīng)理據(jù)此制訂計劃：現(xiàn)狀、定位、行動（廣義）。公司每一年都對這些計劃進(jìn)行檢查。鑒于實際操作的原因，這些檢查被安排在全年進(jìn)行。這也就是說，品類計劃并不符合每年的計劃周期。 品類經(jīng)理和他的助手也許可稱為一個品類小組。這個團組不涉及物流環(huán)節(jié)。公司也沒有優(yōu)選供應(yīng)商體系，盡管公司與出色的供應(yīng)商之間的確存在著一種協(xié)作關(guān)系。空間管理計劃是由INTERGAMMA公司根據(jù)供應(yīng)商的投入制訂的。對品類經(jīng)理的評測主要參照營業(yè)額、利潤、預(yù)算實現(xiàn)（realisation of budget）、創(chuàng)新等幾項指標(biāo)。 MAKRO正在引進(jìn)品類管理。現(xiàn)在，它的產(chǎn)品組經(jīng)理（product group manager）必須擬訂年度每一產(chǎn)品群組及每一店面損益表（P&L）的商業(yè)計劃。每家店址都有自己的產(chǎn)品群組經(jīng)理，他們要進(jìn)行的協(xié)商分為兩類：采購部門主任與產(chǎn)品群組經(jīng)理之間的商業(yè)磋商，另一種是店方產(chǎn)品群組經(jīng)理之間進(jìn)行的產(chǎn)品群組協(xié)商。公司使用的管理技術(shù)手段包括每月實際/計劃報告以及效率工程報告（空間管理、每米營業(yè)額等）。MAKRO還沒有真正的品類管理體系，然而，他們愿意采納各方的建議。 為了評測績效，De Boer Winkelbedrijven公司以產(chǎn)品群組為常態(tài)運營并測評它們的績效。門店不同，所處的環(huán)境不同，這些常態(tài)也有區(qū)別。每個產(chǎn)品群組都有一個產(chǎn)品計劃，內(nèi)容包括單位產(chǎn)品群組預(yù)算、利潤、促銷和行動。公司里沒有真正的品類小組，品類經(jīng)理在助手的協(xié)同下工作。不過，空間管理和物流部門之間一般都有很多協(xié)商。 INTRES正在著手從現(xiàn)行的傳統(tǒng)采購轉(zhuǎn)為品類管理。這意味著許多操作，不過，該公司卻有一個服飾采購計劃（collection plan），該計劃確定了某樣產(chǎn)品應(yīng)該在采購中所占百分比。就現(xiàn)行規(guī)則來說，50%的服飾產(chǎn)品按該采購計劃進(jìn)行。新規(guī)則實施后，符合該計劃的服飾產(chǎn)品將達(dá)到100%。采購計劃由采購員書寫的，然后由6人組成的采購委員會表決是否通過。采購計劃內(nèi)容涉及到商品進(jìn)價、售價、顏色和尺寸等。 MAXIS公司經(jīng)營著8家大型店面：都是大賣場，因此規(guī)模可與MAKRO相比。不過，二者的區(qū)別在于MAXIS不是一家批發(fā)公司，他們大力使用品類計劃。每間店面的每個采購員（品類經(jīng)理）每兩周就與上級主管就以下問題進(jìn)行一次商討。 　　分類 　　供應(yīng)商 　　問題 　　廣告策略（舉行多少次活動，目標(biāo)） 　　預(yù)算 　　售價、利潤、營業(yè)額 商品售價變得越來越重要了。目前，受訪者將它列為第二重要的元素。MAXIS沒有品類小組，但卻進(jìn)行廣泛的協(xié)商。每過4周，8家店面的相關(guān)品類經(jīng)理都會碰面，主管也是每4周開一次集體會議。 DYNARETAIL的品類管理與其它研究對象不同，因為他們與一家批發(fā)公司合并了。就是說，部分品類管理由該批發(fā)公司承擔(dān)了。另外，DYNARETAIL的店面產(chǎn)權(quán)都是自有的（不歸屬公司，也不是加盟店），因此公司的品類管理對這些店面而言只能是一種善意的建議。盡管如此，仍然有必要看看它是如何運作的。公司的分類政策由DYNARETAIL總部制訂，這意味著DYNARETAIL肩負(fù)商業(yè)和溝通（Commerce and Communication）兩項功能。DYNADRO負(fù)責(zé)自動控制和物流。而品類計劃則由美容、保健、個人護理、禮品及家用品4大產(chǎn)品群組經(jīng)理起草，其重要內(nèi)容包括分類、空間規(guī)劃、營業(yè)額和投資收益率。不過，擔(dān)任采購職能的是DYNADRO。按職能上講，門店經(jīng)理（field managers）由DYNARETAIL機構(gòu)管理，但實際上他們的頂頭上司是DYNADRO。DYNADRO設(shè)有4個配送中心，每個配送中心有5個零售經(jīng)理。 三、零售商和生產(chǎn)商界面的管理 　　和生產(chǎn)商的情形一樣，零售商實施品類管理對他和生產(chǎn)商的界面有所影響。界面可能有多種改變方式。本次研究中所詢問的題目有： 3.引入品類管理后，生產(chǎn)商和零售商之間的權(quán)力平衡轉(zhuǎn)移了嗎？ 4.零售商愿意把他們的品類管理由生產(chǎn)商代為供應(yīng)（outsource）嗎？有什么條件？程度如何？ 5.品類管理和供應(yīng)鏈管理的聯(lián)系是什么？ Albert Heijn公司回答了有關(guān)依賴與獨立（dependency versus independency）的問題。不是所有信息都可以共享的。首先，Albert Heijn不喜歡壟斷（monopoly）。而Douwe Egberts (咖啡，茶), VNU (出版業(yè)) 以及Olvarit (嬰兒食品)都屬于壟斷公司的典型。Albert Heijn總是試圖做到至少有雙頭壟斷（duopoly），因此，他們有自有品牌的咖啡，并積極聯(lián)系了一個德國嬰兒食品供應(yīng)商。另一方面，全力競爭意味著有多家供應(yīng)商，彼此競爭激烈。這也需要有一個解決辦法。就拿葡萄酒（釀酒商很多）來說，解決的方法就是實行超市批發(fā)（rack jobbing），某一公司負(fù)責(zé)所有的葡萄酒。理想上，Albert Heijn追求求過于供（oligopoly）的市場情況，即只有少數(shù)幾家供應(yīng)商，可能是3到4家。 第二個情況，Albert Heijn努力爭取連鎖優(yōu)勢（chain dominance）。就是說，只要縮減了整個供應(yīng)鏈的成本，大部分經(jīng)銷都由Albert Heijn負(fù)責(zé)。此外，Albert Heijn還試圖在市場上突顯自己（differentiate），從而創(chuàng)建自己的忠實顧客群。忠實的消費者在供應(yīng)鏈中起到重要作用。為了獲得連鎖優(yōu)勢，Albert Heijn盡力避免批發(fā)商和經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，而希望直接與供應(yīng)商做交易。至于商品的批發(fā)和經(jīng)銷則由Albert Heijn公司的配送中心負(fù)責(zé)。根據(jù)雙方受訪對象的說法，供應(yīng)商和零售商都希望獲得連鎖優(yōu)勢。這意味著Albert Heijn與沃爾瑪?shù)母咦藨B(tài)完全不同，后者把商品補給工作看作是生產(chǎn)商的責(zé)任。沃爾瑪以經(jīng)銷權(quán)（distribution rights）的形式出售貨架空間，生產(chǎn)商可以充分利用它。這樣，缺貨首先是供應(yīng)商最關(guān)心的問題。為此，沃爾瑪要把POS銷售資料賣給供應(yīng)商。顯然，Albert Heijn對待這些銷售資料要謹(jǐn)慎得多，他們只大體上提供這些資料是為了支持生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和揀選（order picking），至于詳細(xì)的信息則歸Albert Heijn自己使用，具體用途有：時間序列分析（time series analysis）、當(dāng)?shù)氐乩怼⑹袌鲑徫锘@分析（交叉效應(yīng)）、促銷效應(yīng)等等。 在Albert Heijn的體系中，必須減少鏈上的供貨。就是說，將不再使用先期購買系統(tǒng)。在荷蘭，商家的存貨平均為14天，付款期限為21天，這與法國的60天存貨、90天付款不同。可口可樂和喜力兩家供應(yīng)鏈上的公司都可以在6個小時內(nèi)將貨發(fā)往配送中心，8個小時內(nèi)店方就可接貨。能夠達(dá)到如此高的供貨速度，EDI電子信息交換系統(tǒng)功不可沒，他們的所有啤酒和軟飲料單品都納入了該系統(tǒng)。EDI的運行還使無紙信息流動成為可能。 　　INTERGAMMA公司沒有優(yōu)選供應(yīng)商，這也許是因為DIY建材店的發(fā)展沒有其它零售版塊超前。不過，他們也將引進(jìn)品類管理，盡管這需要供、售雙方的共同努力。現(xiàn)在，INTERGAMMA公司也正處于供應(yīng)鏈管理的初期引進(jìn)階段。訂單已經(jīng)可以通過EDI系統(tǒng)進(jìn)行，但發(fā)票還沒有。推行供應(yīng)鏈管理的一個重要問題是，并不是所有的門店都安裝了掃描系統(tǒng)。而且，也不是所有門店都愿意安裝掃描系統(tǒng)，鑒于INTERGAMMA采用特許加盟運營，公司總部沒有足夠的影響力迫使供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。盡管如此，預(yù)計等到合適的時機，所有的門店都會使用掃描系統(tǒng)。 INTRES也遇到了有關(guān)掃描系統(tǒng)的問題。并不是所有的零售模式都使用掃描技術(shù)，有些零售模式可能永遠(yuǎn)都不會安裝掃描系統(tǒng)，尤其是那些服飾店，因為掃描的前提是商品模式相對穩(wěn)定。不過，INTRES正在著手推行EDI，它的FLY門店是最先通過該系統(tǒng)處理訂單的機構(gòu)，而對耐克（NIKE）這樣的知名供應(yīng)商，他們已經(jīng)實現(xiàn)了通過EDI系統(tǒng)開出發(fā)票。 　　MAXIS擁有8間店面，并在Moerkappelle設(shè)有一處配送中心。盡管商業(yè)規(guī)模相對較小，他們還是采用了許多供應(yīng)鏈管理的技術(shù)手段。首先，他們自己的配送中心允許MAXIS選擇直接運輸（如生鮮農(nóng)產(chǎn)品）、通過配送中心發(fā)貨以及交接運輸幾種方式。實際操作中，似乎通過MAXIS自己的配送中心發(fā)貨比使用供應(yīng)商發(fā)貨系統(tǒng)更便宜。不過，這仍有待核實。為此，MAXIS的物流部門給采購部門提供了一份報價單（quotation）。他們將其與供應(yīng)商或供應(yīng)商的轉(zhuǎn)包運輸商的物流成本進(jìn)行比較，再決定采用何種發(fā)貨方式。這樣，就有可能以最低成本運營物流。掃描技術(shù)的使用使MAXIS能夠及時掌握各單品的銷售運轉(zhuǎn)情況。因此，不久后就可實現(xiàn)自動訂單，接著是自動開出發(fā)票。這樣一來，公司每年可節(jié)約的費用達(dá)到幾百萬。使用該系統(tǒng)的另一個好處是可以進(jìn)行供應(yīng)商計劃（公司要求供應(yīng)商每周二的10到12點到訪），并掌握商品的績效：周轉(zhuǎn)慢的商品、利潤等等。門店的陳列方式和路線設(shè)計（routing）也可以在試點店鋪內(nèi)測試，不同的購物路線設(shè)計能夠產(chǎn)生不同的銷售額。 　　DYNARETAIL公司現(xiàn)行系統(tǒng)對供應(yīng)鏈的影響很有意思。DYNARETAIL是一家零售公司（旗下有DA，DA Attence，STIP和Eurodrogist），DYNADRO是批發(fā)公司。該公司的模式/分類與倉儲/物流之間責(zé)任分工明確，具體程序如下。DYNARETAIL的品類經(jīng)理根據(jù)DYNADRO提供的建議和其它消息來源，詳細(xì)列出所需商品，然后DYNADRO的采購員再與供應(yīng)商談判。 　　得到品類經(jīng)理的同意后，商品被采購進(jìn)來、上架并制訂促銷計劃，內(nèi)容包括零售行銷、倉儲及供應(yīng)商細(xì)則。該系統(tǒng)的優(yōu)點在于核心職能（core capabilities）被隔離開來，決策更簡單，同時它還是一個利潤中心（profit center）。根據(jù)受訪者的說法，Schuitema每年凈利的2%要歸功于該系統(tǒng)，而Albert Heijn只有1%。另一個區(qū)別是Schuitema只和特許授予者（franchisers）合作，而Albert Heijn的合作對象則不局限于特許加盟者。1997年8月26號的Volkskrant報紙說，Albert Heijn的特許加盟店表現(xiàn)優(yōu)于該公司自有店面。這可以理解為，Schuitema與Albert Heijn兩家公司績效不同，部分原因在于兩家公司的特許加盟體系不同。 　　MAKRO現(xiàn)在還沒有采用EDI電子信息交換系統(tǒng)，不過他們已經(jīng)計劃這么做了，因為該系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)使自動訂單成為可能。目前，MAKRO使用的是電腦輔助訂單（computer assisted ordering）。計算機提供建議，該訂哪種商品，經(jīng)過產(chǎn)品群組經(jīng)理的干預(yù)后再發(fā)出正式訂單。由于MAKRO是一個大型的批發(fā)公司，沒有配送中心，因此它的所有商品都由供應(yīng)商直接發(fā)貨。對MAKRO來說，建造自己的配送中心并不會節(jié)約資金，因為門店的營業(yè)面積太大了。只有來自遠(yuǎn)東的商品才先在獨立倉庫進(jìn)行組合。 ACF公司提供了另一個有意思的做法。該公司向藥商提供醫(yī)藥品。藥品配送要求三小時到貨，整個市場價值14億荷蘭盾。ACF公司當(dāng)時運營了6家配送中心，并嚴(yán)格遵循EIS（Everything Is Speed，速度就是一切）系統(tǒng)。現(xiàn)在，他們已經(jīng)將配送中心縮減為2家，并減低了EIS系統(tǒng)，因為只有40%是速度，其余的60%只是簡單的確定訂貨（re-ordering）。為了運轉(zhuǎn)這個新系統(tǒng)，必須設(shè)計一套EDI策略，目的是通過縮減鏈上的存貨、運輸成本和溝通成本來大大降低連鎖成本。為此，供應(yīng)商、倉庫和和藥商必須協(xié)力合作。因此，他們選擇了透明的EDI平臺，該系統(tǒng)采用VAN增值網(wǎng)絡(luò)，使相關(guān)各方都能夠非常容易的連接。當(dāng)然這意味著必須要進(jìn)行投資，例如要使用條形碼。現(xiàn)在，該公司已經(jīng)推出了自動訂單，但自動發(fā)票還沒有實施，因為掃描技術(shù)在該行業(yè)還不夠普及。