經過對文獻資料的深入研究以及對12家公司的訪談后，我們可以得出許多結論。由于研究設計是以定性/描述/探索方法入手的，這些結論都只是探索性的。因此，這比定量研究更能使我們全面的了解品類管理背后的錯綜復雜性。結論分成零售商和供應商兩方面，并進一步分成以下幾類：

　　什么是品類管理
　　如何界定一個品類
　　管理品類
　　管理零售商與生產商之間的界面（interface）

一、零售商的品類管理

（一）對零售商而言，什么是品類管理？

結論1
　　對零售商方面來說，品類管理就是使從供應商到消費者整個供應鏈最優化的努力。因此，品類經理既是采購員，又是商人和物流官員。員工們則充任其它商業職能。

結論2
　　為了管理，零售商經營的所有商品被分成若干品類，品類經理負責某一商品群組。一般來說，根據商家經營行業以及品類經理的類型不同，品類經理有3到30種。品類經理既然對某一范圍的商品負責，也就使同一品類商品的交叉效應管理成為可能。

（二）如何定義品類？

結論3
　　零售商將某個商品歸屬某品類，基于多方面的考慮：

　　對消費者來說是否合乎邏輯（第一）
　　是否容易管理（生產路線、陳列、供應商）
　　其它因素（例如：娛樂因素、購買沖動）

結論4
有時零售商必須區分行政品類（administrative categories）與貨架品類（shelf categories）。有些商品較擴散，難以分到單個品類中，因此需要兩次上架。這就意味著，有兩位品類經理參與管理該商品，其中一位充當行政品類經理（administrative category manager），負責與供應商的談判工作。

（三）管理品類

結論5
運用購物籃分析（market basket analysis）等現代技術手段，對品類的績效管理可以在零售店完成。但這需要掌握商品銷售資料（POS資料）以及采用昂貴的信息技術。安裝了掃描工具的店面都可容易的獲取商品銷售資料，大部分藥店都是這樣。然而，對這些資料的深度分析雖然不可缺少，卻也并非至關重要。

結論6
　　如果沒有購物籃分析法等現代技術手段，商家通常參照以下因素來評測某品類的績效：

　　營業額
　　毛利
　　凈利（DPP）
　　每米DPP
　　每立方米DPP
　　顧客滿意度
　　市場份額
　　銷售額（買進、賣出）
　　對品類的價值增殖

結論7
盡管大多數情況下，零售商要要書寫正規的計劃書和任務報告，但并不總是要制訂品類規劃。然而，一份文字上的品類計劃并非實踐中的品類計劃。

結論8
品類團隊不存在。唯一存在的小組類型是品類經理和他的助手。不過，品類經理與公司其他部門（市場研究、空間管理等）之間有密切的磋商。

結論9
　　對品類經理的評測與品類評測標準大致相同：

　　營業額
　　利潤
　　市場份額
　　其它因素

　　不過也有一種評測體系，其參照標準與上例完全不同：

　　協作精神
　　問題解決能力
　　與行業的合作關系（partnershipping with industry）
　　其它因素

（四）管理供應商與零售商的界面區域

結論10
　　品類管理雖然的確增加了零售商的專業化程度，但它本身并不是一個強力因素。同樣，供應鏈管理也不是一個強力因素，盡管有人說誰控制著經銷誰就是強勢的一方。強權的關鍵在于供應商是否是壟斷者（monopolist）。當供應商壟斷了某一領域，必須采取相應策略至少使兩家賣主壟斷（duopoly）的局面誕生。一般情況下，某一行業有三四個供應商似乎較為合理。

結論11
掌握了POS銷售資料使零售商的份量增加。

結論12
自有品牌是一個打破壟斷格局的方法。不過運行自有品牌也有一點不利因素，那就是零售商的品類經理不光要負責管理大型供應商的品牌商品，還要管理同類別的自有品牌。因此，初期階段，大型供應商們一般都不愿意與商家分享信息，以免自己成為自有品牌的供應商。即使在供應商不存在壟斷的情況下，這也是個因素。不過，零售商卻不認同這一點。

結論13
現代技術手段如ER, WA和ESA并不普及。因此，為了獲取商品銷售資料，商家不光要安裝掃描器，還要采用昂貴的軟件，花費計算時間。許多公司正在安裝自動訂貨（automatic ordering）系統，下一步他們將瞄準自動發票（automatic invoicing）系統。

結論14
　　供應鏈管理得到了所有研究對象的密切關注，其中一家公司還正在建設配送中心。這里給出一個重要建議，將配送環節與零售環節分離利潤會更大，配送可以由第三方或零售商的獨立分支機構完成。

結論15
　　似乎特許加盟店比公司自有店面的績效更好。因此，可以說品類經理只是起作用的一小部分因素，其它因素應該引起同樣的重視。

結論16
在某些時候，零售商將某個大型供應商列為首選供應商（preferred supplier），即他們比對手有機會為零售商提供更深遠的建議和支持。這意味著品類管理的工作被轉移到了生產商身上。在實踐中，供應商也認可該體系。

（五）總結論

結論17
在零售版塊，品類管理正在不斷完善中，所有參與研究的公司都認為，現行的品類管理體系不完美，許多參與公司還處在品類管理的運行初級階段。

結論18
　　零售版塊不同，品類管理的運行階段也大有區別。食品版塊的品類管理應該是進步最大的，服裝版塊則是品類管理發展最不充分的，這是因為掃描技術在服飾領域應用一向不廣泛。
二、生產商的品類管理

（一）對生產商而言，什么是品類管理？

結論19
　　照字面意義看，品類管理應該是零售商的特權，但事實上，品類管理不光是零售商的事兒，還是供應商關注的內容。

結論20
對生產商來說，品類管理是除了品牌或商品管理外，又一個關乎商品交叉效應和物流各環節的問題。實施品類管理的目標是達到生產商和零售商（有時甚至是消費者）之間商品流通各商業職能的效率最優化。

結論21
為了避免產品彼此競爭，廠家必須建造內部結構解決這一問題。也就是說，必須設置一個專門負責內部運轉的品類經理：內部品類經理（the internal category manager）。

結論22
除了一位內部品類經理外，還應該設置一個外部品類經理，負責所有商品種類，這與客戶經理職能相似，不過客戶經理通常更像是一位推銷員，只實行商品經理制訂的計劃，而外部品類經理更有權勢，更有技巧。

結論23
由于生產商方面有兩種品類經理，因此品類管理工作不必放在一個人身上，可以把他們看成一個覆蓋結構（overlay structure），這尤其適用于內部品類經理。

（二）如何定義品類

結論24
和在零售版塊一樣，生產商也很難把商品歸類。有時，甚至需要把同一種產品列入兩個類別，以增強生產商的談判實力，并獲取額外的貨架空間。

結論25
　　生產商對產品的歸類大多數建立在消費者感知度（consumer’s perceptions）上，有時也和零售商安排貨架空間的方式相同，即建立在零售商的采購結構上。

結論26
　　生產商用自己的條款評測品類績效，有時也用零售商的條款進行評測。前一種情況下，測評標準包括：

　　營業額
　　利潤
　　市場份額

　　后種情況下，評測標準則為：

　　在商品群組中的市場份額
　　毛利
　　單位立方米的DPP

（三）管理品類

結論27
生產商對品類經理的評測有不同原則。內部品類經理和外部品類經理的測評指標相同，包括：銷量、利潤和市場份額。

結論28
生產商雖然很少擬訂，但其品類計劃大體上有兩種：內部品類計劃和外部品類計劃。內部品類計劃是若干品牌規劃的總和，由品牌經理在品類小組的協助下完成，它建立在“由內到外”的思考方式（inside-out thinking）上。外部品類計劃（即客戶計劃，account plan）則是由客戶經理和他的客戶小組擬訂的，建立在由外到內的思考方式（outside-in thinking）上。

結論29
盡管品類管理體系的運轉要求有專門的品類小組，但事實上很少有生產商設置該機構。

結論30
如果零售商沒有掃描系統的話，生產商就不得不等著開發ECR高效客戶反應系統。因此，在引進ECR上，零售商可能會成為瓶頸。另一個問題則是，生產商在與零售商探討現代EDI電子數據交換技術上應扮演什么角色。

（四）總結論

結論31
以上得出的許多結論只對少部分公司適用。生產商品類管理的復雜程度平均看來不是很高。另外，各家公司之間也有很大差異。

三、進一步研究

　　考慮到智力差異（intellectual gaps），有必要進行進一步研究。實踐總是跟在相關理論和相關技術的后面。目前，似乎有足夠的技術手段，無論是管理技術還是信息技術。可以預測得到，各家公司開始實施、采用或運轉已經成熟的技術手段。因此，我們應該討論策略、策略的實施和變革的阻力，這些都是能夠開展進一步研究的領域。研究問題包括：

1.投資EOS, ER, WA, ESA, EP, EPD等技術的回收期（payback periods）是什么？
2.這些領域的投資和技術實施有什么切實可行的途徑及日程表？
3.當生產商和零售商對己方及對方品類經理進行測評時，需要什么樣的管理技術？
4.生產商和零售商的界面區域管理情況如何？在這一點上，Verra于1993年提出了“跨組織”（inter-organization）概念。(聯商網編譯 作者：G.J. Verra)