三、沃爾瑪的信息技術 　　50年代末，當第一顆人造衛星上天的時候，全世界商業對現代通訊技術還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛星通訊系統，并建立了世界最大的民用數據庫，憑借先發優勢、科技實力，沃爾瑪的店鋪沖出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說她是零售企業，不如她說是科技企業。 　　沃爾瑪的全球采購戰略、配送系統、商品管理、電子數據系統、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源，信息技術戰略與傳統物流整合的基礎之上。 　　盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年）。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。 　　早在60年代中期，山姆·沃爾頓只擁有幾家商店的時候，他就已經清醒地認識到：除非他能迅速整理清晰那些漫天飛舞的貨單和混亂不堪的臺帳，否則，他根本無法開更多的店和控制成本。管理人員必須能夠隨時隨地獲得他所需要的數據。如：某種商品在沃爾瑪的商店里一共有多少？上周的銷售量呢？昨天呢？去年呢？訂購了多少商品？什么時候可以到達？在管理信息系統應用之前，這樣的工作必須通過大量的人工計算與處理才能得到。因此實時控制處于任何地點的商店的想法只是一個夢想而已。而當時工廠里進行自動控制的計算機技術激發了他的零售店工業化經營夢想。沃爾瑪最早意識到信息技術的作用關系到他的基本業務和運營戰略的一致，是保障其規模擴張和有效管理的根本手段。 　　信息技術在沃爾瑪真正發揮了創造價值的作用。當沃爾瑪采用條形瑪技術、銷售時點系統、S.K.U單品存貨控制技術、電子數據交換系統（EDI）、“零售商聯系”系統等計算機技術來持續改進它的產銷鏈，并力圖以美國人對機器和數字的偏執狂來精心擺布自己經營的每一件商品時，沃爾瑪終于永遠告別了傳統零售商店的勞動密集型形象，而成為工業化運作的現代零售帝國。 　　在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統，該系統的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯系。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心卻是一座外貌同體育館的龐然大物，公司的計算機系統規模在美國僅次于五角大樓（美國國防部），甚至超過了聯邦航天局。 　　這一切的優勢都來自于沃爾瑪積極地應用最新的技術成果。通過采用最新的信息技術，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產率和降低成本。在沃爾瑪的管理信息系統中最重要的一環就是它的配送管理。 　　90年代沃爾瑪提出了新的零售業配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。90年代初,沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心,全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品,每天發生的一切與經營有關的購銷調存等詳細信息,都通過主干網和通信衛星傳送到數據中心。 　　在信息技術的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。1974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1983年，沃爾瑪的整個連鎖商店系統都用上條形碼掃描系統。1984年，沃爾馬開發了一套市場營銷管理軟件系統，這套系統可以使每家商店按照自身的市場環境和銷售類型制訂出相應的營銷產品組合。 　　任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實際銷售情況，管理人員根據數據中心的信息對日常運營與企業戰略作出分析和決策。 　　沃爾瑪的數據中心已與6000多家供應商建立了聯系,從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心,直接從P0S得到其供應的商品流通動態狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的 存貨和調配狀況、銷售預測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃。這套信息系統為生產商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。 　　沃爾瑪總部的衛星通訊網絡系統使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節點都能形成在線作業。使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用，在短短數小時內便可完成“填妥訂單--各分店訂單匯總--送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。 　　由于管理信息系統的應用而使沃爾瑪總部和所有店鋪可以同步迅速得到所需的貨品層面數據、觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。沃爾瑪創造了大量銷售和每日低價的模式，建立了與供應商之間的電子數據交換(EDl)，并實施圍繞分銷中心擴張的戰略。這些創新使公司可以將節約下來的成本回饋給顧客。 　　因為盤點和庫存管理全部交由EDI系統處理，使得沃爾瑪的員工和他們的協同廠商能在第一時間知道庫存是否已經到了需要補充的數量，在工作時效上得到了改善，相對的，操作流程中所需的人力配置也減少了。（如圖2）。 　　據McKinsey分析，沃爾瑪用了比其競爭者更少的工作人員，卻擁有比其競爭者更高的人均貢獻值，它們的員工也因為處理行政操作的時間比較少，使每個員工增加了與客戶接觸、服務客戶的機會，大大提高了客戶關系管理的附加效益。 　　盡管1989年凱馬特仍以284億銷售額領先，沃馬特的銷售額為243億美元。但是，沃馬特的純利潤達9．73億美元，超過了凱馬特的7．36億美元。在日常行政開支方面，凱馬特在1994年的前9個月中接近總收入的23．4％，而沃馬特日常行政的開支只有16．1％。在發展速度方面，沃馬特5年內平均銷售增加量為34．3％，遠遠超過凱馬特的7．8％，資金回收率為36％，凱馬特僅為16．1％。到了1995年，沃爾瑪已經占領了27％的市場份額，并使其生產率的優勢擴大到48％。沃爾瑪每平方米的盈利是凱馬特的兩倍。沃爾瑪的這種信息技術優勢持續保持創新和發展，直到最終在體力和點數上將凱瑪特徹底擊敗。1979年，沃爾瑪完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，一天就夠了。凱瑪特的落敗就盡在情理中了。 　　沃爾瑪的數據處理中心有多大？他有4500多個店鋪，他的每個配送中心每天的單品就達8萬多個，面對6000多個供應商，它隨時隨地在采集和處理信息，而且都保留12-65個月。沃爾瑪每年的信息量有多少？讓我們簡單計算一下他的門店信息量：一個門店如果一天處理100000個數據，那么一年的數據量就是（100000×365×4500）。其總部數據規模就是天文數字了。目前，沃爾瑪的信息系統規模已經成為世界最大的民用數據庫系統，僅次于美國國防部系統而位居第二。“9.11”事件前，沃爾瑪基于自己的商業利益，早于美國政府的信息系統實施了自己的信息安全方面的投資和研發，實現了防原子攻擊能力的高規格的雙備份等有效措施。而今，這些投資都變成了沃爾瑪的生命線。 　　沃爾瑪的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值。該公司持續的信息技術投資——如獲取銷售數據并為店鋪提供實時的存貨和現金流量信息的零售連鎖系統，其目標就是提高銷售額，減少缺貨損失，沃爾瑪還希望藉此進一步減少庫存。 　　今天，沃爾瑪已經在物流配送中心和部分門店實施了智能驅動的輔助銷售系統（Computer-Assisted Selling），進行虛擬業務的售前決策。同時，沃爾瑪擁有一批重量級的IT助手，如IBM、思科等，幫助它選擇最新的關鍵技術工具去實現自己的系統應用，其前臺已經開始采用無線射頻識別技術（RFI）、語音識別技術（VOIP）等先進技術。沃爾瑪還正在與IBM合作對其傳統EDI的聯系方式實施互聯網技術改造，最終將建立“沃爾瑪互聯網統一標準平臺”，這對于其網絡管理成本和靈活的技術擴展具有革命性的意義，也將在一定程度上改變它的信息開拓和利用方式。其商業意義更是巨大的。 　　沃爾瑪零售業的經營與信息技術戰略很好地相結合整合，使我們看到信息技術始于戰略，而非系統。只有明白信息技術為企業業務所帶來的影響，并由此做出信息技術決策，才能產生最佳方案。 　　沃爾瑪信息系統的應用理念和架構值得我們認真借鑒。沃爾瑪信息系統的顯著特點是它的通用性，包括通用的業務標準和通用的平臺。無論何地，他們的倉庫和門店運行的系統和流程都是基本一樣的，這與中國零售企業的信息化應用狀況有很大的不同。中國零售企業的系統開發可以說是千店千面，組織層級過多，流程過于復雜，導致客戶化需求過于龐雜，使系統的功能冗余，卻妨礙了系統面向網絡環境的擴展性和面向大規模采購的集中管理。沃爾瑪的系統主要是管理商品的，功能相對簡單，非常標準化，強調集中式管理。利用信息技術，沃爾瑪實現了整個組織的高度扁平化。“總部-門店”，就這么簡單。而為這種兩層結構服務的區域管理公司、區域配送中心都處于從屬的地位。所以，它的總部系統非常龐大，擁有龐大的數據存儲系統，其信息中心擁有近1900名員工。相當于他的一個信息技術人員管理著一億多美金的生意。高端的信息技術發展方向，就是信息流高度整合了物流、資金流等資源。使零售業真正產生了產業價值，象工業一樣運作。 　　以信息流整合物流、資金流，建立零售業的工業化運營，是零售企業規模化連鎖化擴張后的現實需求。信息技術已經成為零售業的核心競爭力。因此，我們的零售企業不應把“我們需要多少信息技術業務”當作首要的問題來考慮。相反，最應該探討的問題是：“信息技術能為我們帶來什么，我們該如何利用信息技術創造商業價值”？成功的企業著重于將信息技術資源投入到戰略應用中，而不是將其投入到當年短期攤銷和折舊的硬件投資怪圈中。 目前，有一種很可怕的現象，軟件開發商找零售企業談系統架構、系統核心應用。很多零售商就很不耐煩，以為又是來賣電腦給他。而大量采用那些沒有體現企業管理戰略和思想的低價軟件版本，就以為是“信息化”了。這是我們的軟件商和零售商的共同恥辱！我們需要為企業的核心業務尋求中期和長期的系統架構和支持，需要與高端軟件開發提供商為未來的業務進行大規模定制和超前的軟件投入。否則，我們將面對外資零售企業的“數字戰爭”而束手就擒。IT建設不是買軍火，而是買思想、買手段、買戰爭的機制和配置。