五、沃爾瑪的人力資源管理
　　1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與高生產率的拖累，瀕臨破產。沃爾瑪乘機收購了這家公司。并成功對Woolco公司進行了徹底改造，從而扭轉了Woolco的被動局面。這一轉變主要體現在四個核心領域：人員、商店、客戶和經營模式。在四個領域之中，人員的問題最為突出，亟待進行文化改造。因此，雙方簽定收購協議之后，沃爾瑪立即派出工作隊到加拿大，對15,000名Woolco員工進行培訓，灌輸沃爾瑪的經營理念，尤其是“全心全意為顧客服務”的宗旨。工作隊成功地對這些“新伙伴”進行了改造，使他們明確并接受了沃爾瑪的核心文化與經驗。沃爾瑪在加拿大移植企業文化的成效非常顯著。從1994到1997年，單位面積的銷售額增加了將近兩倍，市場占有率翻了一番。到1997年，沃爾瑪已經超過Zellers和Sears，成為加拿大市場上最大的折扣零售商。

　　沃爾瑪進入中國后，高度重視人力資源的培育和連續性。目前他已經在深圳設立了“沃爾頓研究院”。不僅對新員工進行培訓，而且對高中低級職員進行不斷的培訓深造，并為今后3年、今后5年的開店和運營進行人才儲備。

　　沃爾瑪不僅在經營商店，更在經營人。這是他能夠跨國擴張，并迅速扎根成功的關鍵，這是簡單資本投資做不到的。既是國際化，又是本土化的人力資源管理打下了沃爾瑪全部成功的基礎，而使他有別于一般外資企業。我們首先來看沃爾瑪（中國）有限公司發布的人力資源政策：
1、我們確信已在公司同事中營造了自由溝通的氛圍，我們尊重個人并且鼓勵同事暢談他們的想法、建議與意見。我們相信運用“門戶開放”的政策已經營造了自由溝通的氛圍，每位員工都可以向管理層反映他們的心聲，并得到聆聽，問題會受到公司管理層的重視并得到解決。

2、公司確立了“尊重個人”的原則，設立了“門戶開放”政策，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關系組”，并且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的“基層調查”，員工能夠繞開機構組織的障礙，能就任何問題與管理層隨時溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時采取適宜的行動和給予回復。實踐證明，這些方式是行之有效的，及時解決了問題、保護了員工權益、提高了勞動生產率。

3、長期以來，沃爾瑪公司一直采取“吸納人才、發展人才、留住人才”的人力資源政策，充分重視員工利益，按照勞動法的規定依法保護員工的合法權益并逐步完善和不斷提高員工的福利待遇。

4、公司成立以來，一直在本地招聘員工、緩和就業壓力。為了將先進的管理經驗和營銷體系引入中國，我公司經常為員工提供各種培訓，并長期致力于協調勞資關系。我公司已經對員工的合法權益提供了充分的保護并建立了良好的勞資溝通渠道。

　　沃爾瑪能有今天的成功，與之科學管理、正確運用人力資源是分不開的。沃爾瑪的全新人才管理概念——公仆領導。也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。為什么這樣說？零售業是服務性行業，顧客就是“老板”，這是一個真真切切、實實在在的事實。員工的工資和生活享受不是從總經理那兒獲得，而是來自他們的“老板”——顧客。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。員工成天為“老板”服務，誰來服務員工呢？在沃爾瑪就是——領導。領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務于顧客。在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我們的同事創造非凡”。除了名字外，在工牌上沒有職務標明，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，直呼其名，營造了一個上下平等的氣氛。

　　寓教于樂的培訓方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進步，提供了大量的培訓課程，給了他們許多自我價值實現的機會。沃爾瑪采用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，討論他們在活動中的行為，進行輔導，這種方式既有趣又有效。

　　鼓勵員工參與管理的門戶開放政策。門戶開放是指任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。門戶開放政策保證有機會討論他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。

　　掌握多技能具有不可低估的優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團體的靈活性和適應性就會得到很大的提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地代替工作。沃爾瑪公司著重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了工作的高效無誤。

　　團隊是指一組有進取心的人為了一個共同的目標而一起工作。在團隊里沒有哪個比其他人更重要，團隊的好壞取決于所有的隊員。沃爾瑪非常重視團隊的作用，在他們看來，公司中的每一個成員就象墻上的一塊塊磚，每塊磚頭固然牢固，但要使磚凝結成具有力度的一堵墻，不可缺少的則是沙漿。就是說，整個團隊要制定奮斗目標，團隊全體人員為共同目標一起努力、相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團隊才會不斷前進。這種團隊精神就是沃爾瑪成功不可缺少的條件。
　　沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是五個互相補充的計劃：利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃，例會制度，微笑服務。
1．利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。

2．雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15%的價格購買股票。

3．損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結果，沃爾瑪的損耗只是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。

4．例會制度。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，表揚先進，發現問題并討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。公司經常在星期六晨會后舉行聯誼活動，喊口號、鼓勁、聯歡，減輕每一個員工的負擔，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力、團結了隊伍。員工們很容易把星期六聯歡所產生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。

5．微笑服務。公司還規定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員3米時，就要上前打招呼，笑臉相迎。為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。因為沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪人力資源管理特色，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

　　中國零售業在人力資源管理方面走的較早，做的最好的是上海。而其他地區，包括北京，還有很大的差距需要追趕。記得1996年8月，上海農工商超市在社會上公開招聘了22名二產轉崗干部，每人集中培訓費用達到2萬多元，占到上年利潤的44%。但由此產生了農工商超市的第一代異地拓展主將團隊。2001年8月，上海農工商在大專院校招聘了40名本科以上學歷的大學生，每人集中培訓費用達到4萬多元，現在這批干部又成為戰斗在異地前線的新一代接班人。農工商象這樣先后培訓和輸送了各類人才300多人，其產生的經營績效是2001年76億元的銷售額和2億元的純利潤。2001年，農工商投入巨資，正式成立“上海農工商連鎖經營進修學院”。為2010年做大1000億元，進行了完整的人才戰略規劃和投入。很值得我們認真學習。

　　超市開店本來是再正常不過的事了，但國內很多企業為開店而開店，為開店而設人招人，甚至臨陣抱佛腳，趕鴨子上架。長期來講，這種做法是很有害的。連鎖超市是社會經濟發展到一定階段的產物，現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合，產生了全新的商業服務內容和就業崗位。其標準化組織要求和企業核心競爭力價值規范不是臨時招聘人才所能勝任的。最好的辦法還是自建培訓體系。現代零售企業要做大，其整體發展規劃和投資計劃中必須把人力資源培訓列入重大項目預算。學習沃爾瑪，首先要把人的工作做好。