零售行業的工作，特別是那些直接和客戶接觸或者負責運營的工作，通常收入微薄，福利很少甚至完全沒有。工作時間不規律，而且并不總是有工作。下次當你走進雜貨店或者商場店鋪的時候，看看在收銀臺后面，有多少張面帶愉快表情的臉。

　　這種局面總的來說很諷刺，你只要投入不多的經費，就能夠獲得更多的銷售額，更高的利潤。哦，還有很多更高興的員工。

　　這是哈佛商學院Zeynep Ton教授的看法，她認為零售行業的員工的待遇很糟糕。她研究了很多家公司，發現QuikTrip采取了一種不同的方法。該公司給員工更多的培訓、更多的責任和空間方便他們完成工作。

　　這種做法得到了非常好的回報。QuikTrip在2010年的單店盈利比自己最好的競爭對手高出接近一倍。這真讓人感到意外。該公司獲得這樣驕人的成績本身已經很令人吃驚，更令人吃驚的是，他們是在為員工提供更高的工資、工作保險以及醫療、帶薪假期以及績效獎金的基礎上獲得這樣的成績的。其他的一些連鎖店，例如Trader Joe’s、 Costco和Mercadona，也開始學習該公司的做法。

　　但是一家定位為低價、批量銷售的零售企業怎么能夠負擔得起這種高于平均水平的員工成本呢?Ton是這個乏味的零售領域的專家，她在這里找到了店鋪提高業務生成效率，降低成本的好方法。

　　一個例子：標準店鋪設計。QuikTrip并沒有對每個店鋪進行個性化設計，而是讓所有的店鋪都使用標準的店鋪，這樣店員就可以從一個店到另一個店，無需熟悉環境就可以上手工作。該公司的店鋪里的產品種類也比較有限。這樣就降低了復雜程度，讓員工可以更有效率，犯更少的錯誤。

　　QuikTrip還大量采用了交叉培訓的方式，這樣員工可以勝任不同崗位的工作，只要需要，隨時都能勝任。該公司聘用了一些“救火員工”，這些員工并不向特定的店鋪匯報，而是在員工出現了生病、休假或者發生緊急狀況的時候迅速頂班。該公司的員工都被納入了一個常規的提升計劃之中，他們向其他人學習，分享經驗，提高整個連鎖體系里各個店鋪的業績。

　　Ton對HBS Working Knowledge表示 ，“對于一家擁有成百上千店鋪的零售連鎖店來說，迫切需要從那些發現問題、和客戶交談、對如何提高工作業績擁有了不起想法的員工那里學習。”她還表示，“但是諸如QuikTrip和Mercadona之類的零售商創造了一些方法進行制度化的改進。員工感到自己的聲音被傾聽，對此感到非常高興。”

　　所以，如果我對這個良性循環的理解正確的話，流程的改善和運作的簡單化產生了更多效率更高，參與感更強的員工，這些員工產生了更多、更高興的客戶，因此銷售利潤提高了，企業能夠為員工提供更好的福利待遇和培訓機會，從而讓店鋪的經營狀況變得更好。

　　Ton表示，“把客戶和員工放在利潤前面，QT用這種方法獲得了長期的回報，而且把自己的競爭對手遠遠地拋在了后面。”

　　我們中的很多人都在零售行業工作過，也許能夠證實Ton對這個行業的那些觀察結果。對于這種給員工授權而不是吞噬他們的做法，你覺得怎么樣?
　　By：Sean Silverthorne

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