七、沃爾瑪的全球化和本地化 　　沃爾瑪為什么要實行全球化？因為國內市場的飽和，因為國際市場的廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發展空間。 　　沃爾瑪為什么要實行本地化？因為要進入市場可以用資本，要占領市場就必須占領人心；投入資本只能贏得股權，投入本地化的經營才能贏得利潤。 　　沃爾瑪自1991年開始從美國向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數量僅占全部商店的1%，到2000年已經增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營。即使是全球經濟不景氣的2001和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。 第一，沃爾瑪與寶潔公司、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。 第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業提供了巨大的發展前景。 　　到了1996年，沃爾瑪已經做好準備挺進亞洲市場，并把發展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲市場。 　　首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P. Pokphand集團組建合資公司，成功進入香港市場，在香港開設了三家Value Club會員制折扣商店。 　　而后，沃爾瑪在深圳連續開店5家，卻連續5年沒有向其他中國城市擴張，而是進行了長達5年的本地化建設。由于中國的政策環境和市場環境都不適宜大規模購并或擴張。沃爾瑪的隱忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團隊和本土化的運營經驗。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。2002年，其采購規模已達到130億美元。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業更可怕。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。 　　只有當跨國企業在所在國具有本地化的巨大競爭優勢時，才能夠與嚴陣以待的當地競爭對手進行正面交鋒。沃爾瑪進入巴西市場的經歷就深刻說明了他的本地化策略。從1975年起，法國零售商家樂福就已經開始在巴西經營。1994年沃爾瑪進入巴西市場時，采取了率先降價的方法與對手競爭。這一戰術失敗了，家樂福與其它當地競爭者也相繼降價，結果引起了一場價格大戰，沃爾瑪出師不利，出現虧損。該公司很快發現，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當地進貨的，因此企業的全球進貨制完全無助于企業創造價格優勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當地供貨商的老關系從當地進貨中獲得實惠。 　　沃爾瑪于是改變方針，不再嘗試在價格上壓倒當地的對手，而是獨辟蹊徑，選擇兩個方面突出自身特色。首先，爭取在客戶服務上超過家樂福。其次，在選擇銷售產品的廣度和精度上下功夫，把改進的重點從美國轉移到當地。通過這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。進入中國后，沃爾瑪汲取了這一教訓，而率先進行了充分的市場適應。而加入WTO之后，中國市場環境已經今非昔比，競爭條件更加平等。一旦放開手腳。沃爾瑪就將使出其擅長的購并加改造的殺手锏。因此，沃爾瑪的下一步對其他外資零售企業以及中國同行的正面進攻將是游刃有余的。 　　比如，1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統。由于德國馬克幣值穩定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎。 　　而當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此他通過兼并的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風格非常接近。實際上，Asda集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無需進行任何企業文化方面的改造。Asda的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為“同事”等等，就連服務口號“樂于助人”都與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。2002年，Asda一舉創下150億美元的銷售額。2002年1月14日，沃爾瑪便宣稱，將以全現金方式收購英國第四大超市連鎖公司Safeway公司。沃爾瑪是借助其英國子公司Asda來籌劃與英國第二大超市連鎖店森斯伯瑞公司聯合投標，參與收購Safeway的競爭。Safeay占有英國零售市場的10%市場份額，此舉將奠定沃爾瑪全面制服英國零售業，而成為其霸主。不知這樣的歷史會不會在中國零售業的未來重演？這也許是危言聳聽，但絕對是一個值得我們大家更加深入思考的課題。 　　總結沃爾瑪成功拓展海外市場的經驗，就是將全球化管理體系與本土化運營體系有效地結合在一起而取得成功，其主要做法是： 1、選擇產品：選擇一個或少量的產品系列作為全球化的先頭部隊。 2、選擇市場：通過認真分析，挑選適合進入的市場。 3、選擇打入市場的方式：選定目標市場后，企業應確定出口產品與當地生產的比例。 4、移植企業文化與經驗：把企業的經營模式帶入目標市場。 5、贏得當地市場：對當地客戶、競爭對手和所在國政府的要求與行動進行預估并做出相應的調整與反應。 6、取得霸主地位：最終以絕對的優勢實施同業購并，而且是低成本的對手無討價還價余地的購并。 　　對沃爾瑪來說，贏得當地市場需要兩個步驟：了解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；要對當地競爭對手的行動與反應做出應變。 　　要想在新打入的市場立足，企業首先必須了解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進入中國市場的經歷就是一個明證。 　　沃爾瑪在中國的本土化戰略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至2002年已在中國開設了26家分店。目前沃爾瑪中國公司經營的商品95％來自本地，其在中國的采購以每年20％的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應商之一。 　　在中國，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區域發展格局已經初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個采購據點。沃爾瑪已在東北和珠三角布點，并開始設點華東地區。走出珠三角，加快在中國布點的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點。 　　本土化就是沃爾瑪國際化的保障。他在中國的做法最好驗證了他的這一策略： ★管理團隊本土化。沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國扎下根，就必須堅決地實行本土化戰略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。盡管到目前為止，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。人才的本地化是沃爾瑪的管理基礎。本地員工對當地的文化、生活習慣比較了解。在運作時，還懂得節約成本，所以人員和管理的本地化能增強企業競爭力。目前，整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的1%，正在向本地化發展。公司根據其業務發展趨向，加大專業培訓力度，委派當地有才華的商業管理人員進行管理。 ★采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95%以上是由中國生產的。2002年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入12萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當于解決了我國100多萬人的就業問題。 ★經營方式本土化：沃爾瑪在中國的本土化戰略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。近來，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經有不小的變化，調整的范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現了專柜，國外沃爾瑪店沒有專柜。 今天，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現代舞）這些舉動都得到了顧客的積極反應。 　　沃爾瑪在賣場布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。另外，部分國際品牌商品的價格優勢也非常明顯。沃爾瑪為適應中國市場的調整一直在進行，范圍不僅包括產品結構，還涉及到經營方式。比如設專柜，從最初的購物廣場向現在的大賣場、社區店轉變等等。沃爾瑪實行多業態共同并舉，形成了以大型超市賣場與會員店為“綱”、小而多的社區店為“目”的格局。 　　沃爾瑪在中國市場中進行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業中心與倉儲購物商店特點的混合形式，既采用會員制銷售，同時對非會員提供“當日特價商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規模較小的衛星店進行試驗，力求把握中國運輸與購物的發展趨勢，適應中國人的購物習慣。 而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從以往的3-7天一舉延長到2個月。 　　需要進行調整的另外一個方面是產品進貨。在進貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區進貨，二是從國際供應商設在中國的廠家進貨，三是從中國當地的廠家進貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場上進貨這一比例。這樣，一方面滿足了當地顧客購買美國生產的高檔消費品的愿望，另一方面又緩解了當地政府鼓勵購買本國產品而給商店帶來的壓力。 　　但這些環境適應的調整政策并沒有改變沃爾瑪的商業風格。2002年，沃爾瑪向中國供應商宣布，不收取供應商的“進場費”，此舉立即贏得中國供應商的喝彩。也使中國的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪的零售工業化開始展露鋒芒。可以看出，沃爾瑪的國際化和本土化是并行不悖的。 　　任何一個企業在進入一個新的外國市場時，不僅要面臨當地競爭對手的競爭，還要防備那些已經打入這一市場的跨國企業的威脅。要想在當地市場上站穩腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進行有效的預估與應對。沃爾瑪應付當地競爭對手的方式，根據市場的具體情況而各不相同，有時是收購一家相對弱小的企業，有時收購一家經營成功的企業，而有時則是向當地市場上的領先者直接發起正面攻擊。 　　沃爾瑪的本地化策略正是它全球化擴張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國際化經營的跨國企業。這是沃爾瑪的過人之處。