八、沃爾瑪的競爭策略
　　在中國邁入WTO門檻后，與國際經濟結合日益緊密的同時，其廣闊的市場和良好的投資環境對利潤最大化的追逐者們來說充滿無窮魅力。根據國家經貿委對全國２７個省會城市、計劃單列市的調查，在目前營業面積８０００平方米以上的大型超市中，外資企業的比重已經達到２３％，大大高于其他零售業態的比重。據統計，近10年來經國家批準設立的外商投資商業企業實際對華投資達到30多億美元，全球50家最大的零售商已有半數進入中國市場。其進入的方式是多樣化的，主要方式是合資、委托管理、移植物業、授權導入。特別是授權導入，強行突破中國“市場準入”的限制，反映了其強勢挺進的決心。

　　沃爾瑪目前已開的26個店總投資達20億元，其獲準在華開設店鋪指標已超過了30家，沃爾瑪在2003年年底前將商店數量增加到44家，沃爾瑪設立新合資公司的申請已在2002年年底獲得國家經貿委的最終批準。沃爾瑪在北京宣武門附近設立的購物廣場、在北京石景山區的山姆會員店預計將于2003年年中相繼開業。

　　根據國家經貿委對中國加入世貿組織以來分銷領域所做的一個調查，外資零售企業銷售額所占比重明顯上升。雖然目前外資零售企業的銷售額不高，僅占中國國內消費品零售總額的3％左右，但業內人士表示，至2005年，這個比例將達到10％。在北京市場，這一比例從去年的8．1％上升到8．6％。而根據國家經貿委貿易市場局最近對全國27個計劃單列市的零售業所做的調查，目前營業面積在8000平方米以上的大賣場和超市中，外資企業營業額的比重超過了23％。

　　從北京市場來看，北京市已有連鎖商業門店數近1800個，經營業態已包括超市、專賣店、倉儲、餐飲、服務等50多種。全市連鎖商業社會消費品零售額占全市零售額比重的16.7％，年零售額超過5億元的企業已有12家，已經形成了北京華聯、物美集團、超市發天客隆集團、京客隆集團、首聯集團等銷售額在10億至100億元之間的龍頭企業。盡管這樣，跨國零售巨頭進入北京，將給北京本土連鎖超市企業造成一定的沖擊是不言而喻的。

　　面對沃爾瑪，我們的軟肋何在？可以說，對于本土超市來說，沃爾瑪爭奪客戶不是最值得警惕的，爭奪供應商才是沃爾瑪對本土零售行業的致命一擊。事實上，沃爾瑪在中國整合物流供應鏈的戰略部署比開設門店來得更為清晰。預計未來5年，沃爾瑪每年會將250億到300億美元的中國貨裝進它的大口袋。沃爾瑪“大胃口”，引無數國內供應商競折腰。進入沃爾瑪體系，不僅意味牌譽度的提高、“量”的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的“伙伴關系”：沃爾瑪不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨。遺憾的是，目前本土超市與供應商之間卻遠非這樣的伙伴關系。供應商抱怨超市收取進場費過多過濫，最要命的是貨款結算遙遙無期，甚至變成了“百年不賴賬，千年不還錢”。

　　總之，大型外資零售企業的競爭優勢（包括潛在優勢）主要在于：
第一、完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，這需要保證90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢；

第二、通過物流網絡體系的高投入降低流通成本、換取市場份額。沃爾瑪的優勢在于，他經營的是整個物流的流通成本，是通過成本戰略占有的市場份額，從而取得同等市場條件下的超平均利潤。目前，沃爾瑪的這種優勢在中國店鋪的管理上還沒有完全實現。這有一個過程，當店鋪數達到一定規模時，他的系統優勢就將發揮效率和節約的作用，這種作用可能提高平均利潤率一兩個百分點。而這一兩個百分點就是核心競爭力。

第三、品牌經營帶動的資本購并，以實現超常規的資源占有和穩定的市場份額。正如資本運營是相對產品經營而言的生產要素，品牌運營則是對資本運營和產品經營進行要素有機構建的實現手段。保護品牌的顧客忠實度，為資本保值增殖和商業利潤的投資回報提供了全部的解決方案。這也就是連鎖企業之所以實行標準化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在現代資本市場和消費市場取得雙重利益。

　　通過運營手段提高效率，通過并購手段占有資源和市場，可以說是零售業發展的一種規律。國外的大型超市經營者，在資金、管理、技術、采購、配送等方面，同我國企業相比具有明顯的優勢。根據國家經貿委對全國27個省會城市、計劃單列市的調查，在目前營業面積8000平方米以上的大型超市中，外資企業的比重已經達到23%，大大高于其他零售業態的比重。

由此，我們將看到外資零售企業今后的主要競爭手段將是：
1、全球化大批量的聯合采購和與之配套的物流配送體系。進入中國的外資零售企業，無一例外地都計劃設立獨立的采購機構，加大在華采購力度，擴大出口采購規模。例如美國沃爾瑪2002年在華采購130億美元，法國家樂福計劃2004年在華采購26億美元，德國歐倍德計劃2010年在華采購40億歐元。從2002年2月1日以后，沃爾瑪停止了采購外包，年銷售額近2200億美元的商品全部交給深圳全球采購總部及其所屬的采購網絡負責。

2、本土化的人力資源計劃和以高度精細化的信息技術手段為支撐的標準化管理。大量培訓本土化人員，把國際運營經驗和技術與中國本土廉價的高中級專業人才資源結合起來，沃爾瑪、家樂福們已經在為其3年、5年，甚至10年后的在華壟斷經營建立“黃埔軍校”戰略決戰干部隊伍。同時，一場信息技術的“超限戰”早已經打響，除了沃爾瑪的全球采購系統亮出鋒芒外，家樂福也在為其獨立運作的全國物流采購配送體系潛心打造。普爾斯瑪特也在比較其“適時庫存”控制系統。這些信息技術的嚴格共同目標都是為了有效控制價值鏈，以掌握已訂購的和在運輸的商品，控制現有庫存量與適時銷售比例，有效地控制和管理庫存。而物流與運輸專業人員則掌握了現代化的連鎖供應鏈管理、從供貨到銷售的電子交換技術、物流設備管理、低成本核算方式運作商品等。

3、針對市場細分、品類細分的業態創新和市場份額占有策略。配合在中國的商業零售業務發展，利用在中國投資設立的采購中心，由單一產品的采購向系列產品采購發展，將中國的優質名牌產品，納入其全球的連鎖營銷體系。

4、以品牌經營為先導的資本并購戰略。外資零售企業將繼續擴大零售業連鎖經營的規模。預計未來兩年內各跨國零售集團計劃在華投資開設商業零售企業180家以上。其中，美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍等跨國公司均計劃以每年新增十多家店以上的速度擴張規模。值得注意的是，隨著我國西部大開發的推進，各集團紛紛將關注的重點投向中西部地區，在進一步增加在中西部地區開店數量的同時，將其出口采購基地向中西部地區延伸。
5、向工業、農業及其分銷物流產業滲透。零售集團在華設立服務實體，進行商品物流配送、倉儲、運輸、售后服務等增值服務。向主要供貨廠商提供貸款支持，取得長期、穩定、優質的采購產品貨源。其目的是在控制全球采購資源，并把中國企業高昂的分銷成本華解為他們新的利潤增長點。