九、結論
由此，我們可以得出結論。沃爾瑪在中國的最終目的就是通過成本戰略占有市場份額，從而取得同等市場條件下的超平均利潤。當他在中國的店鋪數達到一定規模時，其信息系統輔助的全面整合物流體系將在現有運營水平上，提高月平均資金周轉次數5-6次，使其平均利潤率提高2-3個百分點。這與他在美國本土和其他國家擴張的做法和目的沒有什么兩樣。這兩個百分點就是核心競爭力。就是他最終征服本地市場的法寶。
需知我國連鎖零售企業平均資金周轉次數僅2.5-7.5次，而發達國家大型零售企業普遍達到15-30次。沃爾瑪的優勢在于，他經營的是整個物流的流通成本，并配合其國際大采購需求尋找中國商品貨源，以滿足其國際業務需求。可以說，在同一件商品上他賺了兩份錢。而這種采購行為對地方政府的吸引力是不言而喻的，他可能在個別店鋪沒有賺錢，但他在大規模的采購上賺得盆滿缽滿是不言而喻的。問題是，有一天，他全球采購的貨源也會同樣源源不斷地回流，我們的本土企業如何應對？大思路、大戰略、大物流、大布局，這是我們的本土企業不得不學習的先進零售戰略。
面對這樣的形勢，我們現在就應該抓緊做好適應競爭的基礎工作。首先，應該建立和完善現代企業制度，明確投資主體；其次，是要在人才資源、業態資源、店鋪資源上搶占先機；第三應該提升管理技術的應用水平，創造品牌的內涵和價值，最后就是要主動轉變角色，迎接新的商業資本和優勢企業的進入和并購，要走聯合的道路。具體來講有四種活法和做法：
1、做強，即加快跨區域的優勢企業并購，聯大做大民族零售業核心企業。這要求必須放棄自己習慣的做法和一些既得利益，打開大門，加快與沿海優勢企業（特別是有上市公司資本背景的大型零售企業）的整合，以資產為紐帶，聯大做強，樹造民族品牌的核心企業、核心市場和核心競爭力。要高度重視發揮大公司的品牌優勢、管理優勢、采購優勢，促進聯合采購、社會化配送等手段，取得規模效益。
在信息技術應用上，中國零售巨頭應該有戰略性的思考和投入，零售業的工業化經營是必然之路，核心數據神經系統的投入是決定性的戰略性投資。不能再小打小鬧，頭痛醫頭，腳痛醫腳了。
2、外聯，即打造區域品牌，與外資企業全方位合作。抓緊建立現代企業制度和公司治理結構，建立好國有資產退出通道，激活資產存量；搶占好各種商業資源，主要是人才資源、業態資源、店鋪資源，打造好本土化的現代零售業態、全程供應鏈物流執行與控制體系和品牌資產的價值，等待與外資的并購狂潮進行要素重組（這才是大浪），有如上海商業企業與外資的廣泛合資合作；
3、做大，即疏通資金渠道，打造自有品牌，全守全攻，做大做強。這離不開地方政府和企業家們的宏大魄力和國際化的戰略性思考。美國品牌零售商有很多也是在內地做大做強的。但我國內地傳統零售業的進一步改革和發展，一定要注意樹立國際化經營理念和公平競爭的法則，避免地方保護主義和市場分割陋習，廣泛吸收社會資源和商業資本，尤其是建立現代融資渠道，合縱連橫，適應我國中小城鎮和農村市場情況，擴大腹地市場。同時，要高度重視提升自身管理技術的應用水平，創造品牌的內涵和價值。
4、做死。即抱殘守缺，自閉自封；或剛愎自用、盲目拼殺，經過三、五年的無所作為或投機經營，最后可能被市場浪潮無情淘汰。
國內行業面臨重新洗牌，在市場化程度越來越高的中國，任何企業都將并行到了一條公正的跑道上。優勝劣汰成了再正常不過的事。與此同時，我們更清楚地看到市場資源決不是無限的，市場化競爭必然帶著“行業壟斷、資源集中化”的規律，在每一個領域都將出現凝聚資本實力最優、管理實力最優、商業模式最優的領導性品牌企業。對已經進入WTO元年的中國企業來說，是實在地接受管理創新和技術創新，還是把國際化經營規則和先進技術當作舶來品？不思快速的消化和改變？我們如何做到與狼共舞？在這種殘酷競爭的生存環境里，我們要做的就是逆向的奮爭。同樣是再造和改變，同樣是提升我們奔跑的績效。我們需要在本土化意識和經驗都比較成熟的基礎上，迅速提升我們的國際化運營機制，在信息技術、資本運營實力、組織管理模式、人力資源技術上徹底實施一場革命。你不革自己的命，明天就有人來革你的命。
零售巨人要做大，組織管理能力和信息技術支持跟不上快速的擴張，是個關鍵問題。以技術進步和管理創新帶動中國零售業的產業化發展是迫不及待的事情。基礎流通、協同流通到智能流通的信息技術大集成、大整合，強者通吃。我們只有成為巨狼才能與國際巨狼共舞。
永遠不變的是改變，永遠不變的應該是我們的機體和占有的資源處于良性的競技狀態。是我們的擴張和經營都同時要創造出生存和發展的績效。
附件一：沃爾瑪歷史
附件二：沃爾瑪最新統計資料
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主要參考資料：
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David E. Bell,Walter J. Salmon.“Stratigic Retail Management:Text and Case,”South-Western College Co. 1996
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楊愛梅，2002年，《中國營銷傳播網》，“沃爾瑪的主旋律——人力資源關懷和效應管理”
顏艷春，2002年，《連鎖》雜志，“建立中國零售工業，提升流通體質”
穆健瑋，2002年，《商業經理人》雜志，“面對外資零售企業的競爭策略”
穆健瑋，2002年，《連鎖》雜志，“凱瑪特VS沃爾瑪的現代警世錄”
Morgan Stanley Dean Witter,2001: Internet Research Report.
Wal-mart Annual Report,2002:11-Year Financial Summary
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