*美國2003年最受尊敬的十大公司
1.沃爾瑪；2.西南航空；3. Berkshire Hathaway(保險、投資公司)；4.戴爾電腦；5.通用電器；6.強生；7.微軟；8.聯邦快遞；9.星巴克；10.寶潔。
位于美國阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪沒有走向世界，是世界走向了本頓維爾。無論你是媒體大亨還是玩具大王，或者是軟件先鋒，租車從沃爾頓林蔭大道上向北駛，經過Smokin’ Joe’s Ribhouse和Lube N’ Go機油站，最后到達標明供貨商字樣的停車位。別指望會有一個歡迎宴會等著你。你只能獨自進入一個已經很擁擠的等候室，找個座位坐下來，這是機動車輛接待部門。長途跋涉感到口渴了？后面就有可樂機。想要咖啡？請朝箱子里投10美分。要是沒零錢，那邊有找零錢機。
迎接你的是一位年輕的采購員。他的薪水遠比你的少，他的頭銜也不如你有名，但他掌握的預算卻約有10億美元。他示意你走進一個7X10英尺的蘭色小間，一盞熒光燈，一張桌子，墻上掛著山姆-沃爾頓的照片。于是，年輕的采購員用他一貫的彬彬有禮問：迪斯尼怎么能幫助沃爾瑪？
沃爾瑪的采購量最大
公司名稱 沃爾瑪對其的采購量占其銷售總額的百分比
Tandy Brands Accessories（服飾） 39%
高樂氏（清潔劑生產商） 23%
露華濃（Revlon，化妝品） 20%
RJR煙草 20%
寶潔公司 17%
沃爾瑪的銷售量最高
產品 * 沃爾瑪在美國的市場份額
狗食品 36%
一次性尿片 32%
攝影膠卷 30%
牙膏 26%
止痛藥 21%
*為所有食品、藥品等大眾消費品的總銷售額
各時代的巨頭公司
沃爾瑪在美國經濟中所占份額并不是有史以來最高的，但4年后就會如此，如果繼續按現在這個勢頭發展的話。
年份 公司名稱 在國民生產總值中所占百分比
1917 美國鋼鐵 2.8%
1932 A&P （零售公司） 1.5%
1955 GM （通用汽車公司） 3.0%
1983 Sears （西爾斯百貨） 1.0%
1990 IBM （國際商用機器公司） 1.2%
2002 Wal-Mart （沃爾瑪） 2.3%
如果你是迪斯尼公司的一位經理，你以前肯定來過這兒。你的公司向沃爾瑪兜售過電影、小熊維尼和許多其它商品。但當沃爾瑪采購員想知道，迪斯尼是否同意制作一個以沃爾瑪和迪斯尼卡通形象為主角的短片——你知道的，就是激勵沃爾瑪員工的啦啦歌或用來在沃爾瑪店內電視網播放的東西——你肯定會說不：迪斯尼主角是不允許作這么赤裸的商業交易的。好吧，就這樣。夢工廠創始人Jeffrey Katzenberg也在這兒，他的夢工廠可是用怪物史瑞克為沃爾瑪做了一個最好的短片。
不僅史瑞克短片非常轟動，就連Katzenberg本人花在本頓維爾的時間都比任何人想象的多。“在過去45天里，我三次到這兒來，”他最近證實說。“我無法說出，自己是多么尊敬和熱愛沃爾瑪那種簡單而純粹的效率……他們給我這么一個機會，我都有點受寵若驚了。”如果這些話還不能令你信服，那是因為你沒看到Katzenberg為沃爾瑪制作的啦啦歌。
像Katzenberg這樣重要的大牌制作人興奮的接下沃爾瑪這檔活兒，這也許會讓同行們看不起。不過，當2001年沃爾瑪在店內豎的綠色怪物招牌讓史瑞克成為當年最暢銷的DVD時，沒人再嘲笑Katzenberg了。“Jeffrey Katzenberg抓住了對手沒想到的商機，”被譽為“DVD之父”的華納家庭娛樂公司前任主席Warren Lieberfarb說，“沃爾瑪是好萊塢在世界上最大的銷售窗口。”
所以，你瞧，現在有兩種類型的經理人：一種學會了照沃爾瑪運作規則經營，另一種則還沒能找到如何回答沃爾瑪啦啦歌短片結束時的問題：“誰才是第一位？”
“當然是顧客！永遠都是！”
在沃爾瑪41年歷史中的大部分時間，美國公司都拒絕承認沃爾瑪是它們中的一份子。沃爾瑪來自無名小鎮，是鄉巴佬，杰西大叔撿回來的東西——更糟的是，它是一個折扣商店。不過現在沃爾瑪可發生了脫胎換骨的變化。它是《財富》雜志評選出的最受尊敬的公司，第一次成為世界上最大的公司——它取代了埃克森美孚石油公司——去年的《財富》世界500強榜首。你會說，沃爾瑪最終成為了美國公司的一份子。更準確些，可以說美國公司是沃爾瑪的一份子。
為了了解沃爾瑪驚人的發展狀況，你必須理解一個大公司——即創始人山姆-沃爾頓1992年去世時的沃爾瑪，那時它的規模只有現在的五分之一——和一個開創了全新“大”概念的公司之間的區別。如果像“沃爾瑪的銷售額超過2400億美元或它的員工有130萬名”這樣常規的計量法無法幫助你理解的話，以下事實對你可能會有幫助：
沃爾瑪去年秋天某一個營業日進帳14億2千萬美元——比36個國家的國內生產總值還多。
在美國21個州里，沃爾瑪的雇員最多——比美國軍隊的士兵還多。
沃爾瑪計劃今年的擴張規模相當于——一個陶氏化學公司，一個百事可樂公司，一個微軟或一個洛克希德馬丁公司（航空制造商）。
要是把沃爾瑪每年由于偷竊而損失的20億美元加起來組成一家公司的話，它在《財富》雜志世界1000強上都能排在694位。
這一切對沃爾瑪一向低調的首席執行官Lee Scott而言，不過證明了他經營的是世界上最強大的公司。而對美國公司來說它的意義更鼓舞人心。舉例來說，它說明沃爾瑪不僅是迪斯尼的最大客戶，還是寶潔公司、Kraft’s、露華濃和吉列、Campbell Soup’s、RJR煙草以及一系列美國最出名的品牌制造商的最大客戶。它進一步說明，沃爾瑪不僅是全美最大的DVD經銷商，還是最大的食品雜貨、玩具、手槍、鉆石、CD、服飾、狗食、清潔劑、珠寶、運動產品、游戲機、襪子、被褥和牙膏經銷商，更不用說沃爾瑪還是最大的膠卷沖洗商、眼鏡商、能源消耗者和房地產開發商。最終，這說明了美國各行各業真正的市場中心不再是好萊塢或辛辛那提或紐約了，而落在了阿肯色西北部的山區小鎮上。
如果這不夠真實的話，那是因為你還沒有參觀消費品制造廠商Newell Rubbermaid公司在本頓維爾新建的辦公室，距離沃爾瑪總部駕車只要一分鐘。兩百家公司的代表處在這兒形成了一個環狀，被人稱作“Vendorville”。Newell公司負責沃爾瑪銷售的50名員工就在這兒辦公。“這兒的一切都像沃爾瑪一樣，”一位經理說。他說得很對，地毯和沃爾瑪總部的一樣，一樣廉價的小隔間。第一層“簡直是沃爾瑪商店的復制版本”，展示Newell公司生產的玻璃器具、Sharpie鋼筆、垃圾箱、Levelor blinds等商品。樓上，山姆-沃爾頓的照片和格言懸掛在墻上，就連常用的日歷都給“沃爾瑪時間”讓了路：第九周是說已經進入沃爾瑪公司本財政年度的第九周。“你要成為自己的客戶，”主人解釋說。
Newell的舉動源自一個數字：15，它15%的收入都是通過沃爾瑪的銷售獲得的。這個數字也解釋了為什么Newell首席執行官Joe Galli每年要花四個星期參觀沃爾瑪商店，為什么沒有沃爾瑪的參與，Newell就很少設計并推出新產品，為什么區域總裁Steven Scheyer會給每位新員工發一份山姆-沃爾頓的自傳。（它還解釋了為什么從紐約到小石城沒有直航飛機，每天卻都有兩個航班從LaGuardia到本頓維爾）。“我們和這些人一起生活，”Scheyer說。“人們集中關注的是‘什么樣的Sharpie鋼筆最適合沃爾瑪，什么是最適合沃爾瑪的壁櫥，什么是適合的手推童車？” 怪不得斯德哥爾摩綜合癥（指被綁架的人質認同并同情劫持者的現象）會成為某些公司的病癥。“最初人們是有反抗的，但隨后就屈服了，最終投向另一邊（沃爾瑪），”TradeMarketing顧問Steve Cleere說。“他們的思考方法不像是知名品牌公司的人，倒和沃爾瑪人一樣，當然他們也必須這么做。”
沃爾瑪的思考方法從來都不神秘：以盡可能低的成本購進產品，以超低的價格出售給顧客賺取利潤，然后看著人們瘋狂的搶購每一樣商品。（那些認為沃爾瑪被帳本盈虧底線困住了的批評家弄錯了一件事：沃爾瑪著迷的是以消費者的底線出售，并獲得利潤的頂線。）他們要求供貨商以最低的價格、最好的周期發貨。“這甚至沒有任何商量的余地，”協助廠商向大零售商兜售商品的Silvermine咨詢公司的Paul Kelly說。“沒人敢以有大幅虛頭的價格走進沃爾瑪。”喜歡擅漲價格的商家，要看運氣了：有時候沃爾瑪干脆以老價格付款。Joe Galli告訴部下們，“漲價的時代早過了。”
系統的向生產商施加“價格優勢”，并向消費者兜售商品，沃爾瑪以此掀起了經濟界的沃爾瑪效應。經濟學家稱贊沃爾瑪的“每日平價”策略為“每日低通漲”做出了貢獻，就是說所有的美國人——即使是Whirl-Mart成員（一個在超市推著空購物車默默進行反抗的群體）也在不知不覺中從沃爾瑪身上受益。此外，麥肯錫咨詢公司一份2002年的報告顯示，1995到1999年美國生產力增長的八分之一要歸功于沃爾瑪。“加起來算的話，” 投資大師巴菲特（Warren Buffett）說，“沃爾瑪是我所能想到的對保持美國公眾金融健康發展貢獻最大的機構。”根據他的速算結果，沃爾瑪每年為美國金融的貢獻為100億美元。
