這就是今天的沃爾瑪。“隨著沃爾瑪的成長，”Retail Forward市場研究公司顧問Ira Kalish寫道，“它將帶來競爭對手、供貨商以及自己所占優勢行業的轉變。”拿服飾來舉例，沃爾瑪已經從最初的銷售原料發展到今天經營價格低廉但款式新穎的成衣，它新上市的George系列就是如此，從裙子這樣的基本的職業裝到顏色鮮明的運動夾克售價都在8.87到28.96美元。這也迫使從包括Bloomingdale’s在內的傳統零售商到香蕉共和國（Banana Republic）這樣的服飾專賣連鎖不得不降價以保持競爭力。“沃爾瑪攪亂了服飾行業，” NPD Fashionworld總裁 Marshall Cohen說。 在好萊塢，沃爾瑪廉價銷售DVD（最低價格只有5.88美元）也加速了各電影工作室的分裂，以環球影城為代表的一派不主張損害租賃生意，而華納則實行薄利多銷的策略。夾在中間的是維亞康姆的百事達（Viacom’s Blockbuster）。“我們不準備加入低于成本銷售DVD的瘋狂中，”公司CEO John Antioco說。 與此同時，便利店則受到了設在沃爾瑪停車場里700家加油站的威脅，使得這些同時經營汽油的商家各方游說政府建立保護法案。“10年以來，我們銷售汽油的利潤從來沒有這么低，”全美便利店協會發言人Jeff Lenard說。 同樣，知名品牌之間的戰斗也在沃爾瑪舞臺上日趨激烈。在電池類產品上，業界第三Rayovac公司奉行低成本的“沃爾瑪高于一切”路線，以挑戰Energizer（勁量）和吉列的Duracell（金霸王）。服裝制造商Levi Strauss公司過去一向對折扣店看不入眼，現在卻專門將賭注壓在30美元以下的牛仔裝，以求今年夏天能夠在沃爾瑪暢銷。玩具公司則焦急的觀望著Toys "R" Us（玩具反斗城，美國大型玩具超市））的命運。“如果玩具反斗城經營不善，然后凱馬特步其后塵，你會把60%的玩具賣給沃爾瑪嗎？”Boston Consulting Group咨詢公司零售專家Alex Lintner問。 簡而言之，2003年的沃爾瑪和美國在2003年的狀況相似：單一的強權。就拿山姆大叔來說，世界上每個人的位置都看他和山姆先生的關系怎么樣。你的公司屬于像中國這樣的“戰略競爭對手”還是和英國一樣的“合作伙伴”？是像以色列這樣的附庸國或是像也門這樣為敵方提供后備支持的供貨商？是從美國身上得到過好處卻又時刻在抱怨的法國還是……？你可以崇拜強權，也可以憎惡它——或者二者都有。但你決不能忽視它。 不過很奇怪的是，經過了這么多年，沃爾瑪還能繼續保持著它的公眾形象——山姆-沃爾頓那和藹友好的容貌。在公司內部轉轉，會發現這一切源于創始人沃爾頓精妙的經營手法。在過去10年里，沃爾瑪的爆炸式發展是在沃爾頓兢兢業業的接班人David Glass的辛勤努力下完成的，2000年后，53歲的Lee Scott接了他的班。 但了解沃爾瑪的最好辦法就是和Shelly Chandler這樣的人聊一聊。她是一位海軍上校的女兒，最初在沃爾瑪干分檢發票的活兒，那時每小時的報酬只有4.65美元。20世紀90年代中期，她擔任服飾采購員，年薪達到5萬美元，手中可掌控的預算達到10億美元。“像我這樣倔強的人，多虧了山姆，我才有了今天，”Chandler回憶說，盡管1996年由于小孩生病她離開了公司，但現在提起沃爾瑪還是習慣的用“我們”這個字眼。“山姆教導我們，要強悍，但一定要公平。這就是沃爾瑪之所以能夠越做越大的原因。”問及當手中掌握有1億美元預算的感覺如何時，Chandler停頓下來。“我有一支全美最大的鉛筆，”她說，“如果有人不按我們的方案做時，我就會折斷鉛筆，把它仍到桌子上，再也不回頭。” 早期的零售巨頭如西爾斯百貨和A&P開始時處于優勢地位。一篇1930年的《財富》文章說，“A&P的條款幾乎已經成了經濟法則。”（該雜志還驚嘆，“如果紐約城的每個人都是一只會定時下蛋的雞，他們的產量還不能滿足A&P的需求。”）電視的出現，加上限制商店低于原價銷售商品的法律出臺，才使市場主動轉移到寶潔、可口可樂和露華濃（50年代時它贊助并擁有收視率極高的電視節目“64000美元的問題”）這樣的大營銷商家手中。哈佛大學的Tedlow認為，“沃爾瑪所做的，不過是把主動權又要了回來。他們實在太強勢了！” 沃爾瑪打算如何利用自己的強勢在今天是個“價值2440億美元的問題”。許多人猜測，他們將大肆揮霍手中的權力，壓榨供貨商，搶走他們的午餐錢。如果是這樣的話，你應該會看到廠家的利潤縮小。但根據投資研究公司Value Line的統計，1992到2001年間，家用產品的經營利潤實際上增長了48%；食品加工的利潤上升了30%；軟飲料生產商的利潤也增加了14%。盡管的確有負面消息傳出（有企業家指控沃爾瑪抄襲了他們的產品計劃），根據Cannondale Associates公司對122位生產商的調查結果，沃爾瑪仍然是“廠家最想與之合作的零售商。”“我想他們中的大多數都會說，與沃爾瑪做生意最劃算，”Silvermine’s咨詢公司的Paul Kelly說。 怎么會是這樣呢？想想大多數零售商強加給供貨商的種種苛刻的條件也許就會明白了。場位費、陳列費、損失費、手續費、發貨遲緩罰金、促銷費和回扣……。每一項都是零售商以犧牲供貨商成本而獲利的程序，最終供貨商不得不把這些成本計入價格，由消費者承擔。與此相反，沃爾瑪的談判一向以一個數字成交（one-number negotiation）。“這很簡單，”Newell Rubbermaid’s公司的Scheyer說。“所有的名目——這占1%，那要收貨款的2%，我還要回扣……我想為我們一年一度的高爾夫球賽籌集特別資金等等——沃爾瑪都不需要。他們也會盡力討價還價，但最終會讓消費者受益。” 這樣的談判中雙方只有一臂之遙（就在沃爾瑪這個蘭色小房間里完成），沃爾瑪還有一種“合作伙伴”運作模式，即商家和廠家從原料到收銀臺交流各個流水環節的信息。“沃爾瑪寧愿從各生產、銷售環節賺取利益，也不愿從供貨商那兒分享一杯羹，”哈佛商學院研究供貨鏈鎖的教授Ananth Raman說。從Newell Rubbermaid’s方面來看，他們從與沃爾瑪的交易中也得到了很多：不僅銷量高，而且感謝沃爾瑪的“每日平價”理念，每天都可預見到有大額銷量，這也保證了它的工廠運轉充分而穩定。而且也不用出廣告費和其它雜七雜八的名目費。沃爾瑪甚至派車到Newell的工廠提貨。許多供貨商，包括寶潔公司都非常喜歡這種運作模式，他們還將它推廣到自己的其它客戶那兒。 不僅如此，Newell公司還從沃爾瑪那里得到產品生產理念。有幾百個這樣的例子。亞利桑那州一位沃爾瑪店員提到，西班牙顧客們老是在找一種名叫Caldero的炊具——這就是了。五金電器部門發現有一個輕工業清洗產品的商機——立刻運作，只用90天就投入市場。結果就使顧客們能夠立刻掌握到全美范圍內最先進的生產使用工具——這也是沃爾瑪成為世界上最能把顧客需求變成現實的原因。真是取得了三贏的效果。 不過，要玩這場游戲商家必須持續付出努力。除了不斷縮減成本外，你還得處理從沃爾瑪零售鏈（RetailLink）——一套供供貨商通過沃爾瑪網頁跟蹤查詢商品銷售狀況的決策支持系統——上反映的各種信息，因為你肯定不想有過多存貨麻煩沃爾瑪，更不愿看到存貨不足。一個電子的“賣方記分卡”會告訴你工作做的怎么樣。 與此同時，你還得向沃爾瑪提供“零售娛樂”概念，指出如何才能使沃爾瑪店面更富有趣味。如果你是Power Rangers（金剛戰士）的生產者，你就要建一個世界上最大的膨脹結構體——一個5000平方英尺的月亮——以進入沃爾瑪停車場。如果你是可口可樂公司，那就把自己贊助的洛杉磯至亞特蘭大奧運火炬接力路線盡可能的安排到每一家沃爾瑪店面。沃爾瑪還會鼓勵你在它的店內電視網里購買廣告時段。如果你享有“品類經理”（category manager）的特權職位，沃爾瑪會希望你就自己掌握的產品種類如果子凍、女士內衣或Hulk Hands市場的所有信息進行培訓。最重要的是，你要開始用零售商的方法進行思考。“要是你只關注自己的產品運輸問題，那就錯了，”Newell Rubbermaid’s公司本頓維爾辦事處副主席Dennis Bruce說。“你要擔心的是收銀臺那邊的情況。” 　　那些“冒犯賣方的人”（vendor offenders）在沃爾瑪是呆不下去的。“人們可能覺得他們和公司高層有關系，但如果不努力表現，關系一點作用都沒有，”Newell公司的Scheyer說，他父親在20世紀60年代和山姆-沃爾頓做過交易。 不過，沃爾瑪偶爾也會投出重鎊炸彈。據說，寶潔公司與沃爾瑪的合作關系始于1987年，當時沃爾頓和寶潔老板在泛舟旅游時商定不再秘而不宣，雙方要共享信息。但2001年在事先沒有任何預警的情況下，沃爾瑪就推出了自己的山姆品牌American Choice清潔劑，價格幾乎比寶潔公司的家用珠寶清洗劑“Tide”低了一半。（寶潔公司一位發言人當時宣稱，這次變動“決不會影響我們和沃爾瑪的關系”，我們的經營沒有任何問題。）現在有傳言說——沃爾瑪并沒有證實——他們計劃推出第二種清潔劑，以Great Value品牌出現，價格更便宜。“我覺得，寶潔公司為與沃爾瑪達成合作關系付出的代價是不是太高了，”TradeMarketing的Cleere說，“他們教會了沃爾瑪有關清洗行業的一切。” 現在寶潔公司的Tide品牌在沃爾瑪店內占據的貨架空間仍然是后者自有品牌Sam’s Choice的四倍，沃爾瑪美國公司主席Tom Coughlin說，生產商的品牌仍然是沃爾瑪商店的銷售主力。但不可否認，沃爾瑪的自有品牌進攻浪潮甚至將他忠實的供貨商都變成了競爭對手。在沒有任何宣傳的情況下，沃爾瑪的Ol’ Roy狗食（以山姆-沃爾頓在1970到1981年間飼養的英國塞特種獵狗命名）已經超過雀巢的Purina成為世界上最暢銷的同類產品。而在部分店面里，沃爾瑪的Great Value漂白劑銷售情況比高樂氏（Clorox）還要好。 這也提出了一個古怪的問題：在這兒什么才是品牌？隨著沃爾瑪不再僅僅滿足于當一個經銷者，而卯足勁朝著市場商人（marketer）的方向發展，更加速了薄弱品牌的滅亡。就連寶潔公司都已經重新調整，將重心放在12種強勢品牌上，如佳潔士和幫寶適。現在生產商們擔心他們失去了與消費者直接溝通的渠道。20年前，他們預算的65%投入到電視和其它媒體上，現在卻有60%給了零售商，用來進行店內促銷等活動。根據《Forrester研究》的預測，生產商們擔心的是“沃爾瑪會成為第二個寶潔公司。”可怕的是：沃爾瑪已經成為你公司新的營銷副總裁。 多年來，沃爾瑪已經逐漸走上了食品零售連鎖的頭把交椅，起初鏟平了夫妻店，接著是像Ames、Bradlees和凱馬特這樣的折扣店，最終又瞄準了玩具反斗城（Toys "R" Us）這樣的專業零售商，并要擠垮這家號稱“品類殺手”（category killer）的大型專賣店。現在似乎沒有一個零售行當是安全的了。 　　只要看看食品雜貨的情況就清楚了。克羅格（Kroger）和Albertsons這樣的零售巨頭通過10年的鞏固和降低成本，獲得了大量利潤。但現在沃爾瑪來了，其他零售商再享受如此豐厚的利潤無疑是當著灰熊的面吃肉。你的美餐享用不了多久了，要是不跑快些，就連你也自身難保。10年前，沃爾瑪在一片嘲笑聲中推出了自己的食品生意，今天它已經是世界上最大的食品雜貨商，根據市場研究機構UBS Warburg的資料，沃爾瑪進軍的市場里食品雜貨的價格平均下降了13%，這種效應殺傷力極大：為了縮短價格差距，克羅格已經著手降低成本，而Albertsons則徹底放棄了部分市場。同時，這也給一大批咨詢顧問創造了就業良機，他們紛紛獻言食品雜貨商們如何應對沃爾瑪這頭巨獸。而沃爾瑪一旦有大動作，總會秉承“目的明確、實力強大、無往不摧”的“鮑威爾主義”。 設想你自己是沃爾瑪的戰略規劃者，尋找其它的高價值目標。到底還有什么行業中間商繼續賺取大把利潤，坑害消費者？是不是有人提到過二手車交易市場？對了！它是老式零售業的最后一個堡壘。參觀一下幾家休斯敦超級購物中心的停車坪，你會發現有一個經銷商正悄悄的嘗試“一口價”交易方法。 還有什么別的嗎？微軟怎么樣？它的利潤可能高達44%，手中持有現金380億美元。不過，山姆先生也許不會同意這個計劃。因為登錄到walmart.com網頁，你會發現他們銷售的199美元電腦是Windows的年輕競爭對手Lindows生產的。 金融服務！政府已經兩次駁回沃爾瑪收購一家銀行的打算。但是，要提供電匯轉帳服務可不一定非要銀行哦！看這個信息，從德州電匯1000美元到墨西哥州，Western Union（西聯國際）收取50美元的費用。要是沃爾瑪只收取12.95美元會怎么樣？如果同樣的服務美國郵政收取90美分但沃爾瑪只收46美分的手續費又會怎么樣？快到你附近的沃爾瑪去吧，已經有這項服務了！ 沃爾瑪度假、互聯網接入、鮮花快遞、通過Netflix開展在線DVD租賃業務。這一切都有了。 　　雖然沃爾瑪強調，許多這些嘗試僅只是：嘗試。但沃爾瑪一向善于把自己變成一個實驗室，不斷提煉、優化商業概念，直到嘩的一下把業已成熟的理念推廣到世界各地。這就是為什么甚至連最瘋狂的猜測如沃爾瑪與一家韓國汽車公司合作開發自有品牌汽車，沃爾瑪收購了一個藥業連鎖，沃爾瑪成了其他商家的批發商等等都不能打消。沃爾瑪是不會僅僅因為你偏執多疑而不接近你。 　　沃爾瑪的“0到60”引擎是由三個強大的汽缸推動的：規模（scale）、見識(scope)和速度(speed)。規模的含義很明顯。而所謂的見識，就是沃爾瑪決定在暑假前讓玩具版塊施展身手活動筋骨、暑假后又讓它保持低調或撤出，而專業玩具商家Toys "R" Us一年到頭卻只能死守著玩具（見識還可以讓沃爾瑪做出決定，犧牲任何一個產品種類——汽油、軟飲料等來吸引顧客進店消費，以換取整體銷售增長）。速度部分是威力最大的。沃爾瑪的營業周轉非常迅速，經常是貨款還沒付給廠家，70%的商品已經售出。速度也解釋了它為什么會采用穿過蘇伊士運河和大西洋路線運輸從中國來的商品，因為這樣50%的進口貨在沿途海岸線就可以卸載——雖然從短期看這種運輸成本很高，但從長遠看卻更迅速將貨物補給到各個沃爾瑪店面。沃爾瑪的配送中心再現了電影《奪寶奇兵》的最后一幕——42英尺高的衛生紙長廊向無限綿延——而許多商品根本就到不了倉庫地板上，一般從廠家發貨過來后經過24英里長的傳輸帶直接轉到另一輛卡車上運走。 這一切讓沃爾瑪的對手只有兩個選擇（投降不在其中，沃爾瑪不進行兼并）。第一個選擇就是玩沃爾瑪游戲。這很冒險。在20世紀90年代中期，凱馬特的現身說法證明這是一條死路。另一方面，已經加入折扣大軍的零售公司——Costco、Family Dollar以及食品連鎖Publix——面對沃爾瑪已經堅守住了自己的陣地。應該說，第一個選擇只適用于行家。 第二個選擇就是不按沃爾瑪游戲的規則玩。這個策略應該更好一些。購買食品的人們經常會擠破頭光顧H-E-B，這是一家德州食品連鎖，它大量凍制當地人非常喜愛的Poteet草莓冰淇淋及銷售其它“目標產品”將沃爾瑪逼入絕地。毫不奇怪，有了教訓的沃爾瑪已經開始考慮推出相似的商品系列，搜尋各種資料使單個的獨立店面適應各地區口味。 每個人心里都有同一個疑問：沃爾瑪還能變得如何更強勢？現在每個星期都有超過7000萬人在沃爾瑪店面里購物。沃爾瑪的卡車司機都已經訓練得連蓄謀撞車并尋求高昂賠償的摩托車手都撞不到他們。2000年，美國鑄幣局選擇沃爾瑪而不是銀行發行它的Sacagawea金幣。2001年9月12日，塔吉特（Target）公司發現居然無法進到美國國旗，猜也猜得到誰在前一天收購了市面上的所有美國國旗。霸權似乎也只能做到這一步了。 用小學數學都能算出：如果沃爾瑪繼續保持15%的年增長率，五年后它的規模將是現在的兩倍。“我們能發展到現在的兩倍大嗎？”CEO Lee Scott問。“當然。能發展到三倍大嗎？我想是的。” 很瘋狂的想法嗎？也許不是。幾乎一半的沃爾瑪超級購物中心（食品雜貨加上日用品）都分布在舊南區（Old South）的11個州，在加州和東北地區還有大量的擴展空間。沃爾瑪總部有足夠的能力解決在這些地區擴張所面臨的行政及房地產障礙。一月份，沃爾瑪在洛杉磯鄰近的Baldwin Hills開設了第一家內城超級購物中心，它高三層，安裝了適合購物車的特殊自動扶梯。總計下來，沃爾瑪今年的擴張速度幾乎達到一天一家店。 在不斷向外擴展的同時，沃爾瑪也注重填補市場空隙。“我們發現，支持一家超級購物中心的人口群體比我們原來想的要小，”Scott說。“所以，在這兒完全可以開兩家超級購物中心，分別在羅杰斯（阿肯色州）和費依特維爾。”（聯商網編譯）