多年來，每個商圈的其他零售商一直在穩(wěn)定的在奪走中心店的營業(yè)額。低價戰(zhàn)略是否成敗的關(guān)鍵？或者超市是不是在商品陳列上忽略了顧客，他們最大限度的追求獲利率的努力是不是經(jīng)常落空？ 　　雖然食雜店在消費者的購物頻率上依然勝出，超級購物中心、倉儲會員店、目錄殺手（郵購公司）和藥店連鎖卻成為消費者從紙巾到寵物食品等一切商品的最佳購物選擇或者一個另外的選擇。最近，一元店（有些附帶提供藥房和其它服務(wù)）業(yè)績增長顯著，辦公用品店薄利多銷，更進(jìn)一步加深了超市中心店營業(yè)額的轉(zhuǎn)移。 　　“過去10年里，平均每戶對食雜店的光顧次數(shù)少了10次。與此同時，超級購物中心和一元店的消費者購物頻率卻在不斷增加，”AC Nielsen公司消費者透視部門高級副總裁Todd Hale說。 　　行業(yè)觀察家認(rèn)為，答案是雙重的：要么繼續(xù)打價格游戲，承受進(jìn)一步削減盈虧底線的風(fēng)險，要么改變游戲。 　　“價格并不是全部的解決辦法，” 佛州弗吉尼亞海灘的H. Lloyd & Associates咨詢公司總裁Harold Lloyd說。“我們必須著手在整個食雜貨廊上做文章，使之更有趣味，能夠再度吸引人們。” 　　費城圣約瑟大學(xué)食品營銷學(xué)教授Richard George也表達(dá)了相同的看法，他補(bǔ)充說：“我覺得，我們已經(jīng)看到了食品零售業(yè)色彩逐漸模糊。所有的商店外表看起來相似，出售的商品也一樣，定價基本相同，甚至在與沃爾瑪競爭時也如此。但人們找尋的并不只是冷凍食品、頭飾或烤寬面包條。他們要買的有兩樣?xùn)|西——好的感覺和問題的解決辦法。鑒于此，我們必須問問一般超市，特別是中心店在解決這些問題的情況如何。” 　　有許多零售商已經(jīng)認(rèn)識到了這一點，George指出，像Wegman’s、Byerly’s、Publix和Wild Oats都真正關(guān)注于如何使中心店成為一個更令人興奮的購物地方。其他人也舉出像Stew Leonard’s和H.E. Butt以及現(xiàn)在的克羅格這樣的連鎖商家為了阻止?fàn)I業(yè)額繼續(xù)丟失，也重新使自己的中心店更刺激。 　　Hale說，根據(jù)Nielsen公司的調(diào)查，去年食雜零售渠道營業(yè)額增長了2%，沃爾瑪增長了14%。“藥店表現(xiàn)平平，只增長了1個百分點，但便利店增長了7%，因此食雜店面臨的挑戰(zhàn)仍在繼續(xù)。”再看看中心店的業(yè)績，問題更突出了。“雜貨店是我們所評測的業(yè)態(tài)中營業(yè)額最高的，它只增長了1%。與此同時，藥店和沃爾瑪分別增長了4%和19%，”他說。 品類和品牌管理不充足 　　許多問題顯然是由于品類和品牌管理不充足引起的。“一般來說，行業(yè)沒有足夠的資源來管理20個品類，并走在消費者變化前面，” 巴靈頓Bishop Consulting公司副總裁Paul Weitzel說，“中心店可能是最難管理的，因為任何一個品類的一個變化都會對許多品類產(chǎn)生影響。一個貨廊的四英尺商品變化可能會影響到80英尺的商品，并且對成本和資源也有巨大影響，”他說。 　　總的來看，超市業(yè)在品類管理上走得過快，沒能放慢速度看看所做的是否正確，一切可用的資源是不是達(dá)到了最佳化。Weitzel說，然而，往前看，更多零售商似乎對品類管理頗有興趣，把它作為重振中心店營業(yè)額的工具。 　　“他們是在告訴我們，他們需要打一些漂亮仗以保持在主要增長領(lǐng)域上的領(lǐng)先，”他說飲料是最常被提起的品類。“不是每年在所有品類上都進(jìn)行嘗試，他們希望主要關(guān)注5到6個大品類，確保他們更新貨廊的速度要比重整店面更快。集中關(guān)注更少品類，做更多事情，結(jié)果有很大區(qū)別，”他說，指出谷類食品和烘烤品也屬于需要進(jìn)行貨廊優(yōu)化（aisle optimization）的品類。 　　Lloyd認(rèn)為，品類管理也引起了另外的問題，這就是消費者的“淺嘗則止”（dipping）行為。如果所有熱門品類放在貨廊兩端，消費者就會把購物車丟在貨廊前后，淺走幾步就拿到了所需的一兩樣商品。“把商品放在一端也許更方便拿出，但如果把熱門商品放在靠貨廊中間位置，消費者就不得不走完貨廊。因為只要你能使他們走一半路程，他們通常就會繼續(xù)走完貨廊。” 　　與此同時，品類管理的概念也在不斷變化。比如，過去，品類管理對你可能意味著12英尺寬的距離，必須最優(yōu)化。“現(xiàn)在我們讓大家對其的理解超過這個范圍，并計算其增長和投資回報。它顯現(xiàn)出整個貨廊應(yīng)該是什么樣子，”Weitzel說。 　　行業(yè)只把品類管理讓給大型生產(chǎn)商，這也引起了問題。“或許我們已經(jīng)獲得每排面或每縱尺的最高營業(yè)額，但我們卻有些忽略顧客，”George說。“研究表明，有嬰兒的年輕媽媽們通常根據(jù)嬰兒食品的種類來選擇超市。也許她看到泡菜或一些其它調(diào)料決定買一罐試試。某位品類經(jīng)理考慮后認(rèn)為泡菜銷路不好把它撤出，插到另一排面的豌豆制品中。他也許最大程度的獲得了貨架獲利率，但那位年輕媽媽可能就會到別處去了——同時帶走的還有其它中心店品類如尿片和紙巾等。” 　　Hale認(rèn)同分類是個關(guān)鍵問題。“想想沃爾瑪和會員店是怎么做的，能夠以更少的種類產(chǎn)生強(qiáng)勁的品類銷售額。試圖迎合所有人的一切需求非常不利于提高你的獲利率。仔細(xì)看看超市有多少種商品，再看看沃爾瑪。他們在以往藥店和食雜店擁有的品類上產(chǎn)生了很高的業(yè)績，但商品種類卻較少，”他說。 　　雖然品類管理和貨廊最優(yōu)化（aisle optimization）仍將是些漂亮空話，中心店只要給顧客一些興奮和刺激點，卻明顯能從中受益。 “從Costco和山姆會員店的所作所為上，我們可以學(xué)到很多。在新鮮肉類、農(nóng)產(chǎn)品和海產(chǎn)品上，他們提供的價值比許多全國性連鎖更高。零售商們必須要確保那些部門要做到最好。不要給消費者一個去別處購買這些商品和中心店商品的理由，”他說。 　　然而，圣約瑟大學(xué)的George的看法卻有些不同。他提出了幾種建議，相當(dāng)一部分是加大嘗試賭注。“為什么要全部放在熟食區(qū)呢？為什么不在紙品貨廊試一下？不單是針對紙品，我會在每個貨廊都進(jìn)行這種嘗試。” 　　另外，門店的出口前端（endcaps）通常都會擺放軟飲料和小吃一類商品，應(yīng)該給膳食商品騰出一部分空間。“比如，一個星期擺放些制作意大利面食的原料，如一到兩種品牌的面條以及調(diào)味料，或許還可以加上點胡椒粉。”“幾年前，我曾經(jīng)和一位獨立零售商合作開發(fā)了一種法加它開胃品。他在端口處的冰柜陳列前擺上乳酪、玉米面圓餅卷、西紅柿洋蔥調(diào)味汁和胡椒，在擺放這些商品的一個普通營業(yè)周，他可以賣出9箱乳酪。這就是利用端口加強(qiáng)門店品牌的實例。如果每個端口都有各種全國品牌，大家都一樣，那干嗎還費事跑到別家店消費？這是一個區(qū)別自己的方法。 　　“問題常常出在到底誰應(yīng)該登上端口這塊風(fēng)水寶地——乳制品、熟食還是烘烤品？安排一位中心店經(jīng)理，授予他跨品類管理權(quán)限，統(tǒng)籌安排，打破各部門各自為政的局面。零售商們必須開始考慮，如何讓購物對人們來說更容易，CEO們也要結(jié)束這種自相殘殺的部門間斗爭，”他說。 　　當(dāng)然，賣方應(yīng)該是這個環(huán)節(jié)不可分割的一部分。但他們會投入金錢和資源嗎？“他們總是告訴零售商，后者拿他們的商品賺了多少錢。我的回答是看看他們從零售商的顧客身上賺了多少錢。對他們施加壓力，使他們幫助中心店。我認(rèn)為，生產(chǎn)商也應(yīng)該考慮除了上柜費以外的合作方式，以及提高中心店營業(yè)額的方法，”George說。 目的部門（destination departments） 　　Lloyd認(rèn)為，商家推銷必須包括確定一些能夠吸引顧客走完貨廊的目的部門，無論他們本來是不是要買這些商品。“不是每個商店都需要在店里擺放乳制品，但卻沒有理由做不到同樣有趣味的陳列。” 最近四年干雜貨銷售額明細(xì)表（單位：十億美元） 52周（截止12/28/02） 52周（截止12/29/01） 52周（截止12/30/00） 52周（截止1/2/00） 四年變化（%） 嬰兒食品 1.55 1.67 1.72 1.81 -1.44 瓶裝水 1.95 1.87 1.75 1.76 +10.8 面包/烘烤品 6.93 6.97 6.91 6.97 -0.6 早餐食品 0.71 0.72 0.73 0.72 -1.4 糖果 3.22 3.18 3.16 3.20 +0.62 碳酸飲料 9.08 9.43 10.09 10.76 -15.7 谷類食品 2.59 2.63 2.69 2.87 -9.8 餅干 1.75 1.82 1.83 1.85 -5.4 薄脆餅干 1.29 1.29 1.30 1.29 — 甜點 1.08 1.07 1.09 1.10 -1.8 罐裝水果 1.20 1.27 1.30 1.40 -14.3 果汁/飲料 3.47 3.38 3.88 3.45 +0.60 寵物食品 3.71 3.91 4.16 4.34 -14.5 零食小吃 4.83 4.80 4.62 4.67 +3.4 罐裝蔬菜 4.70 4.78 4.82 5.13 -8.4 注：1. 表中銷售額四舍五入到千萬 2. 表中所列為挑選品類 （來源：AC Nielsen） 　　比如，馬薩諸塞州斯普林菲爾德的Big Y Stores就設(shè)置了一個極好的米業(yè)部門。“店方標(biāo)志做得非常漂亮，米的種類又非常多，還有許多種類產(chǎn)自世界各地。隨著種族人口的不斷增多，經(jīng)營該品類的確是個不錯的點子。即便你平時不怎么吃大米，但看到賞心悅目的陳列，可能就會改變主意買些回去，”Lloyd說。 　　Lloyd還預(yù)想了一下賣方參與這種創(chuàng)意陳列方案的情景。“我能看到，沃爾瑪找到清潔產(chǎn)品的三大賣方，要求他們出資在清潔品貨廊安放一臺清洗和干衣機(jī)（washer and dryer），利用它來宣傳本周清潔部門的特惠產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)纳唐逢惲谐錾祟櫩妥⒁猓蠹叶寄軓脑黾拥目驮粗惺芤妫八f。 擴(kuò)大聯(lián)合 　　有一種觀念似乎越來越流行，那就是像Albertsons、Giant Food和Stop & Shop與Toys R Us那樣與非競爭性零售商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 　　“我很喜歡這個觀點，也可以看到零售商們在許多品類上進(jìn)行了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)合，”George說。“比如零售商可以考慮與當(dāng)?shù)氐奈褰鸬旰献鳎?dāng)人們到五金店購買燒烤用的器材時，可以送給他們優(yōu)惠券到你的店里買燒烤用的肉和烤肉調(diào)料，”他說。“我想我們和五金零售商有些共同語言。我們關(guān)注于沃爾瑪，他們則擔(dān)心Lowe’s和Home Depot這樣的大型家用器具商。” 　　“我相信，我們將看到更多這樣的合作，以及店中店概念（store-in-store concepts），無論是與Toys R Us、辦公用品店、Dunkin Donuts還是Boston Market，”Hale補(bǔ)充說。“這些零售商正在尋找方法擴(kuò)大銷售額，因為他們也同樣受到沃爾瑪?shù)臄D壓。” 　　Weitzel相信，這樣的聯(lián)合可能會起到作用。然而，他也立刻指出，這些和其它店中店同樣也拉長了購物時間。“我看到不少調(diào)查研究說消費者無意購買或瀏覽他們現(xiàn)在所不需要的其他商品。在某些品類，店中店的確能夠營造購物刺激，但過多的話只會讓消費者望而卻步，因為這等于延長了他們決定是否購物的環(huán)節(jié)。便利是最重要的，”他說。 　　需要做的就是重新平衡或移轉(zhuǎn)貨廊。“有一段時間奶制品放在墻上以拉動客流量，過一段可能會內(nèi)嵌以騰出空間。現(xiàn)在又要討論到底在門店何處推銷它。問題是如何才能在不丟失營業(yè)額的同時縮短喜歡易進(jìn)易出的消費者的購物之旅”，Weitzel說。（作者：Len Lewis 聯(lián)商網(wǎng)編譯）