每年，在可以俯瞰威斯康星河的山坡上，同時(shí)可以看到遠(yuǎn)處Baraboo Bluffs升起，旅游者還有本地居民參加了一年一度的 Wollersheim Winery Grape Stomp。禿鷹在空中高飛 ,參加者享受著上等的威斯康星州凝乳酪并用美味的pinot noir酒暖身,他們也可以享用野餐.
Pierce’s Pick ’nSave公司的總裁 Jeff Maurer是商會(huì)的一名董事，他也積極參與本地的活動(dòng)。然而，為什么本地居民不在他那兒購(gòu)買野餐用品，也不在他那兒購(gòu)買每周的食品雜貨呢？

　　可能是因?yàn)樽詮?001年3月以來兩家新的沃爾瑪商店進(jìn)入市場(chǎng)，包括一家 180,000平方英尺的大型綜合超市，與 Pierce’s 和兩家其它超市共同參與爭(zhēng)奪 Baraboo區(qū)域食品雜貨利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)。這樣的故事在全國(guó)范圍內(nèi)重復(fù)發(fā)生著，這是獨(dú)立商家、同樣也是連鎖經(jīng)營(yíng)者面臨的挑戰(zhàn)，因?yàn)殡y以應(yīng)付的多種業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)者闖入了他們的勢(shì)力范圍。

　　“我們知道沃爾瑪在離我們商店幾條街遠(yuǎn)的地方開業(yè),” 2月份在拉斯維加斯的全國(guó)食品雜貨商協(xié)會(huì)（the National Grocers Association）(NGA)會(huì)議上 Maurer說道。“因此我們知道我們必須重新改建。”

　　公司花費(fèi)了一百多萬美元改建它的商店，增加易腐食品部門的吸引力，增添出售乳制品/熟食的空間，改善照明設(shè)備和地板，同時(shí)進(jìn)行其它方面的改進(jìn)。即使如此，在第一年2001年，銷售額下跌了30%。但是在 2002年 — 在第二家沃爾瑪商店開業(yè)后— 經(jīng)營(yíng)狀況開始好轉(zhuǎn)，銷售額也比上年增加了1%。

　　“這是因?yàn)槲覀兊臉I(yè)績(jī)突出的易腐食品部門，我們的社區(qū)活動(dòng)和我們的顧客服務(wù),” Maurer說, 他承認(rèn)這些利潤(rùn)的贏得是以市內(nèi)其它獨(dú)立商家的利潤(rùn)受損為代價(jià)的。

得到正確的方法并執(zhí)行

　　“成功的零售商能快速地應(yīng)付新的競(jìng)爭(zhēng)沖擊并實(shí)行使他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟的戰(zhàn)略方針，” Steve Dillard說, 他是堪薩斯州堪薩斯市聯(lián)合批發(fā)零售商（Associated Wholesale Grocers）培訓(xùn)部副總裁。“當(dāng)你的概念正確，同時(shí)你的執(zhí)行方式為零缺點(diǎn)的時(shí)候，你唯一的問題是雇傭足以提供幫助的員工。”

　　Dillard的公司已經(jīng)準(zhǔn)備了研討會(huì)和工作手冊(cè)，命名為 “成功地與大型綜合超市競(jìng)爭(zhēng),” 他說這些問題是關(guān)鍵所在:
• 你是否擁有一個(gè)或兩個(gè)特征為主的戰(zhàn)略地位使你擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
• 你的公司在顧客的心中是否具有獨(dú)特性?
• 顧客是否能很容易發(fā)現(xiàn)你和競(jìng)爭(zhēng)者的不同之處?
• 你的員工是否了解你們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略?

　　在 SUPERVALU INC., 以明尼阿波利斯為總部的批發(fā)商，行政經(jīng)理人士認(rèn)為商店至少在以下三個(gè)領(lǐng)域占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì): 價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)。

　　“我們必須至少在一個(gè)方面占有優(yōu)勢(shì)才能成功,” Matt Saunders說, 他是批發(fā)銷售/市場(chǎng)營(yíng)銷部的副總裁。 “如果我們?cè)趦蓚�(gè)方面占有優(yōu)勢(shì)，我們將擁有這個(gè)市場(chǎng)。”

　　什么是正確的方法?我們的重點(diǎn)應(yīng)放在哪里?

　　“市場(chǎng)調(diào)研是十分重要的,”Saunders說。“你不能再以直覺來做事。如果你學(xué)習(xí)并實(shí)踐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你可以使市場(chǎng)機(jī)會(huì)最大化。”

酒水和干洗

　　在Coborn’s, Inc., 一家以明尼阿波利斯為總部的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)商，這是它的第四代家族經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略組成部分是以顧客需求為基礎(chǔ)的多樣性。

　　Coborn’s于1912年開始經(jīng)營(yíng)，當(dāng)年Chester Coborn在明尼蘇達(dá)州的Sauk Rapids開設(shè)了一家農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)。干貨和其它商品陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)。此后在1936年, 公司增加了肉類，1952年, 它采用了“現(xiàn)金購(gòu)物自行運(yùn)送” 的理念。

　　1970年 Coborn’s開設(shè)了它的第一家酒水商店，目前在許多Coborn’s 和Cash Wise經(jīng)營(yíng)店中或附近就有一家酒水商店, 折扣店業(yè)態(tài)于1979年在明尼蘇達(dá)州的Willmar引進(jìn)。第九家Cash Wise商店不提供裝袋服務(wù), 他們的定價(jià)低于傳統(tǒng)的食品雜貨店，商店負(fù)責(zé)人說。

　　Coborn’s于1986年開設(shè)了第一家便利店。Little Dukes商店以Duke Coborn命名，他是目前商店所有者的父親和祖父。22家商店位于明尼蘇達(dá)州, 北達(dá)科他和南達(dá)科他，也出售汽油, Coborn’s的首席營(yíng)運(yùn)官員Bob Thueringer說汽油銷售將在公司的食品雜貨商店引進(jìn)。
Coborn’s 在八十年代后期和九十年代早期增加了許多 “后臺(tái)”經(jīng)營(yíng)，包括中心面包店、自動(dòng)售貨店、干洗和食品雜貨分銷處。

　　1999年, Coborn’s收購(gòu)了三家Randall’s傳統(tǒng)食品雜貨商店。其中兩家Randall’s商店于2001年2月轉(zhuǎn)變?yōu)镃oborn’s。2001年8月第三家商店與一家Cash Wise商店合并。
Coborn’s把重點(diǎn)放在在它所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的所有社區(qū)內(nèi)成為優(yōu)秀的企業(yè)市民。教育津貼、財(cái)政和產(chǎn)品捐贈(zèng)以及員工志愿者都是企業(yè)的商標(biāo)。

　　“社區(qū)善待我們,”總裁Dan Coborn說。“我們也是時(shí)候需要回報(bào)一些給他們。”
總體來講，Coborn’s 經(jīng)營(yíng)了66家零售區(qū)域，雇傭了5,500名員工。員工、計(jì)劃、執(zhí)行、獨(dú)特性。這些都是成功競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，專家指出。

譴責(zé)游戲

　　“近十年來我們告訴顧客我們擁有你們所需要的品牌，而它們也很便宜。因此這就是商品和價(jià)格。80或90年來我們竭力使美國(guó)的消費(fèi)者相信這一點(diǎn)。” Ryan Mathews說, 他是 FirstMatter LLC的顧問。

　　品牌變得越來越重要 — 不僅是產(chǎn)品的品牌，商店的品牌也同樣重要; 利用實(shí)力的理念并把他們變?yōu)槠放评砟睢?br>
　　美國(guó)凱洛格（Kellogg USA）的總裁David Mackay說: “品牌實(shí)力或其它獨(dú)特的形式是除價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)外的唯一方式。通過獨(dú)特性創(chuàng)造強(qiáng)大的品牌是關(guān)鍵。這是關(guān)于價(jià)值的問題，而不是價(jià)格。價(jià)格是價(jià)值的一部分。”

　　“顧客等待你們?yōu)樗麄冏鲆恍┡c眾不同的事情,”Mathews說。“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的道路幾乎不通。”

要點(diǎn)

•成功的零售商能快速地應(yīng)付新的競(jìng)爭(zhēng)沖擊并實(shí)行使他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟的戰(zhàn)略方針。

•商店必須至少在以下三個(gè)主要領(lǐng)域之一占優(yōu)勢(shì)：價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)。

•與折扣競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)需要把重點(diǎn)放在培訓(xùn)、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和新鮮食品。
　　堪薩斯州堪薩斯市聯(lián)合批發(fā)零售商（Associated Wholesale Grocers）培訓(xùn)部副總裁Steve Dillard指出他認(rèn)為大多數(shù)大型綜合超市經(jīng)營(yíng)中固有的五個(gè)主要弱點(diǎn)如下，而靈活、反應(yīng)快速的零售商可以把它們變成資本:

• 生鮮部門的弱點(diǎn)。“機(jī)靈的獨(dú)立零售商可以做得很好。如果一家大型綜合超市只有預(yù)先包裝好的肉類，它怎么可以與擁有10磅肉類的賣家競(jìng)爭(zhēng)呢?”
• 不變的市場(chǎng)營(yíng)銷方式。他認(rèn)為大多數(shù)公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的促銷方式反應(yīng)很慢，這些促銷方式如：一貨車量的銷售、12小時(shí)肉類銷售、頻繁購(gòu)物者的優(yōu)惠卡, 整盒或半盒銷售，或 “裝袋” 銷售。
• 顧客服務(wù)。“這在大型綜合超市幾乎不存在，”他說。“我們可以在這個(gè)領(lǐng)域贏得巨大的成績(jī)。請(qǐng)?jiān)u估對(duì)你有利的計(jì)劃。”
• 人員調(diào)整。
• 缺少保值的企業(yè)品牌。(作者：Bob Gatty 聯(lián)商網(wǎng)編譯)