編者注：這是Dick Meyer發表關于行業趨勢和動態評論的第七個年頭。Meyer的年度評論以樸實、坦誠出名。他的公司，位于威斯康星州尼納的Meyer & Associates已經開發出了一套專屬的基于財務模型，能夠幫助各連鎖公司確定經營潛力、每個利潤中心的代替物，以及公司的總體財務實力。如要聯系Meyer，請發郵件到[email protected]。 　　很不幸，2002年便利店行業的實際經營業績證實了筆者早前的預言。今年一月份，我估計去年每家便利店的稅前利潤將下降25%左右，今年再反彈50%。根據全美便利店協會的資料，去年平均每家便利店利潤下降了28%，為20400美元，希望我對2003年的樂觀預言會變成現實。 　　在我上兩次的年度行業趨勢評論中，我對那些利潤在平均線或低于平均線的零售商的評語是“覺醒的呼喚”以及“棄船逃離或改變航線”。在過去的18到24個月里，看到許多公司顯然采用了積極的措施，對業績不佳的門店實施第二手路線，并最大化核心店址利潤，我深感安慰。 　　不過，很悲哀的是，另外一些公司由于管理不善不得不申請破產保護：去年10月，Swifty Serve關閉了500多家門店，之后還挨個對門店進行了拍賣。員工和供貨商所受影響對我們行業簡直是個悲劇！ 　　在我們行業中，仍然存在一種假的階層體系。那些知道如何掙錢的人努力干活，那些不掙錢的人卻身居要職。去年，我在上句話里加上了“必須現在開始”這幾個字，但我擔心，這對那些資產負債表不平衡的公司來說太晚了。然而，Dairy Mart, Fas Mart, Clark和其它公司重組，應該沒有人感到奇怪。他們經營不善的癥狀和那些業績出色的零售商的實力一樣明顯。 　　25年來，我聽說過許多超級便利店/石油經銷商的傳奇故事，并為我們行業有多種賺錢途徑而感到安慰。但是，有太多的公司經常不具備或沒有利用成功的主要因素。因此，我將把自己的提升利潤哲學介紹給便利店。 經濟背景 　　上世紀90年代，我們見證了我國歷史上前所未有的財富積累。技術“泡沫”和華爾街的上漲熱潮使許多人的養老投資組合翻了一番。一般的工人開始支配著超出平均值的退休計劃，許多公司借助歷史股價增長支付了超乎邏輯的薪酬。回想起來，當時的增長有大部分是人為的，其實公司的生產率保持不變，甚至還下降了。 　　與此同時，盡管我們行業從80年代末和90年代初的瘋狂合并中吸取了許多教訓，很多買家根本不能承擔合并后的債務而迅速宣告破產，但過去五年里，同樣的噩夢重新出現。大批貸方在準備退出我們市場時拋出了樂觀的猜測。他們的失敗帶給人們唯一的好處就是，如今的貸方更注重審核程序。 　　許多人指責我們行業把利潤壓力放在了大賣場上。例如，沃爾瑪幾乎是全國每一個零售商生存和增長計劃的障礙。沃爾瑪和其它每個大型經銷商/特定目標零售模式都在試圖分享更多顧客，因此，我們必須學會應對所有競爭對手，否則就只有退出零售業。 SOI——你適合什么地方？ 　　每年全美便利店協會（NACS）行業狀態（State of the Industry，SOI）經營業績報告是根據當年參與調查并共享資料的公司所做出的。NACS承認，所公布的公司每年的情況可能并不相似，以致于每年的零售商“組合”有本質的不同，某些信息趨向可能會發生誤導。在這種情況下，我認為，在我分析中最好的基準工具應是2002年的行業平均水平、同店銷售額績效、NACS統計的績效最佳零售公司資料以及其它一些標準。 　　本文末尾為各大零售商們提供了一個對比2002年NACS行業平均水平的表格。它可以幫助你評估公司平均每家門店的銷售額，毛利率和毛利，以及公司的稅前盈利。根據NACS的報告，2002年行業平均每間店面稅前利潤為20400美元，比2001年下降了28%。從表中還可以看出，2002年行業平均每間門店的EBITDA（利息、稅、折舊和攤銷前盈利）為66300美元，較前一年下降了14%。 　　我們行業在數據資料上匱乏（data-handicapped），因為我們沒有一個及時報告同店銷售額績效的載體。不過，NACS的年度調查也公布一些同店銷售資料，零售商們應該對比一下自己在2001年和2002年同店銷售的百分比變化。 從同店銷售資料中我所得出的幾條猜測包括： 　　香煙趨勢。根據所公布的資料，2002年行業出貨下降了3.7%，但我們行業并沒有把市場份額（SOM）丟到其它零售版塊手中。其次，2002年，香煙的消費者物價指數上升了8.8%。然而，盡管平均單周售出的香煙箱數下降，實際上我們占有的香煙零售份額卻更大了，因為它的總體消費比以前任何一年都下降得多。這是非常、非常重要的。 　　內部銷售總額（total inside sales）。不要被總體內部銷售總額提高了3.6%這個數字欺騙。雖然州府課稅增加，但內部銷售總額的提高仍是人為的、虛假的，因為2002年，餐飲服務和其它商品的通貨膨脹增加了1.6%，使這些品類的凈變化幾乎為零，再加上香煙還有8.8%的通貨膨脹增長。 　　汽油。該品類銷量下滑了約1%，但這可能只是未來趨勢的冰山一角。大賣場在華盛頓和德克薩斯分別占有20%和16%的燃油市場份額。和其它“專家”們一樣，我也認為今后大賣場仍將對我們行業的燃油市場份額造成負面影響。 獲勝的提議 　　幾年前，NACS在其公布的《市場份額報告》中推出了一個名為“最佳績效者”分析。我很喜歡這種清晰的分析數據，并花費了相當多的時間，試圖找出那些能夠帶來更高利潤的運作方法。 　　最佳績效者中可能包括位于某個偏僻小鎮，只有6家門店的零售連鎖，或者有南加州的某個7-11加盟商；我們無法確定這些市場勝者，因為NACS的資料是保密的。盡管如此，當你看到某個市場勝者時，通常還是能夠立刻識別出來它。那么，研究這家運作商，如果可能的話，評估其“走向市場”策略的那些方面適用于你的公司。再參考《NACS 2003年市場份額報告》或《NACS/CSP市場份額手冊》作深入思考。 利潤機遇 　　有多少公司根據可控制收益、對企業一般管理費用的貢獻或四分位對門店進行了排名？有多少公司愿意這樣做？我相信，我們行業中有超過75%的連鎖公司沒有能夠綜合的把主要機遇和挑戰歸檔的及時的以及/或者有意義的分析，更不用說以門店為單位來分析了（而這一點我認為是必須要進行的）。 　　就像你不會置心愛的人健康于不顧，不請最好的醫生診斷病癥一樣，在今天的經濟環境下，如果現在沒有一個對公司財務基礎的內部或外圍分析，你也無力承擔這個嚴重后果。 如果這些并不存在，或者目前沒有，我建議盡你可能快的把這個診斷納入計劃。比起不知曉你的門店癥狀以及它們對你的發展計劃的影響來說，著手進行這些分析并不是一項艱巨的任務。我可以向你保證： 1.如果你已經處于盈利狀態，進行這種分析評估后你將能夠賺到更多的錢。 2.如果利潤已經受到損失，至少通過它你能更好的確定問題出在哪兒，以及解決辦法。 3.該舉措比任何一種其它策略更能夠給公司所有人和高層管理者帶來內心的平靜。 通過行銷獲得成功 　　我們行業里，高績效公司首先在支持我們行銷載體的四個基本原則上非常有效率。他們非常致力于行銷，以此使自身區別于其他商家。 　　問問你自己，成功的便利店運營商給你留下深刻印象的是哪些。你不會聽說這些便利連鎖的高層管理者大批離開，也不會質疑他們對門店員工的承諾。同樣的，他們在升級設備和系統方面的過往成就和他們在顧客服務上的名聲一樣清楚、顯赫。但最典型的，他們最引人注目、也是最難以克隆的特質則是他們頑強的銷售計劃執行（sales execution）。 　　他們嚴謹的檢查并復查自己的商品以及定價策略，他們不僅決心使之達到顧客的明顯期望，還要超過這個水準。但這需要每天都進行艱苦、認真的工作！假設你也認同，這就是我認為在該競技舞臺獲得成功應該優先具備的“文化”點。 　　致力于行銷。行銷驅動（marketing-driven）文化必須在所有高層管理上顯現出來。讓“控制狂們”（我非常尊敬的使用這個詞語）發揮作用，因為支付過多人工薪酬、行政管理費用或存貨縮水而導致公司效率和利潤下降的話，你是不可能在市場上生存下來的。 　　熱情的行銷領導。這個人必須時時刻刻關注交易達成狀況（deal-making），了解公司每家店面的脈搏和獨特的客戶構成，有最大化商品周轉率和毛利的強烈渴望，如果達不到目標就睡不安穩。當他聽到或得知另外一家連鎖的同店銷售額增長高于他本人所取得的成績，他有勇氣弄明白為什么自己的公司沒有獲得相同的業績。我們缺少了什么方案或交易，今后怎樣將它們貫徹到自己的門店里？ 　　漠不關心最致命。沒有任何一家連鎖能夠承擔由于“自傲”而妨礙在自己門店里推出并實施有創新的銷售理念。這一點是不可協商的（non-negotiable），它對治療利潤不佳的情況非常有效。如果你的行銷領導缺少那種提高公司毛利的激情和致力，那么鼓勵他到你的對手那兒去吧。然后選一位精力充沛、積極的團隊領導，他只做對公司有利的事，而不是做對自己來說舒服的事。 提高EBITDA 　　我所提供的建議是為了在最短時間內最大限度的提高EBITDA（利息、稅項、折舊和攤銷前收益）。我知道，對許多連鎖來說，這些是標準的運作程序，因此，我很歡迎各方對省略的項目以及/或者你認為所應該優先的項目進行反饋。 　　中心場所（center stage）非常關鍵。如果你的柜臺和貨架仍然亂糟糟的，或破舊不堪，那么你其實是告訴大家以及對手們你處于待售中，或應該如此。這應該是你銷售店內第一大品類（香煙）和其它熱點商品的地方。你的MVP（最有價值顧客，單包煙民）幾乎每天光臨這塊地方，這兒其實是他們形成對你的門店印象的地方。盡可能快的把你的中心場所現代化起來——這項投資必須進行。因為隨之而來的利好消息是，它將給你帶來最高的投資回報。 　　“銷售”香煙。我非常贊同一些生產商的觀點，他們認為你的柜臺應該把你信息“溝通”給吸煙者。膽小怯懦和銷售香煙并不協調。平均來看，香煙占門店內部營業額的近40%，而且，它是一項合法商品；因此，大膽銷售它吧！對走俏的品牌進行促銷，以免流失了最有價值顧客，以及他們在你店面的燃料和其它商品開支。最后，每天都要保證香煙存貨，監測你的營業周轉，永遠不要“怠慢”了這個最能拉動顧客流量的品類。 　　餐飲服務領域。如果顧客流量許可，應該安排一位員工視察餐飲區域的衛生狀況、商品外觀和內容物。如果環境不整潔，或者咖啡聞起來糊了，沒有多少顧客會在這兒買咖啡或現調飲料。要是熱狗皺巴巴的，又有誰愿意買它呢？最后，重新考慮一下該區域該怎樣進行促銷，包括谷類食品和湯類、高能量的薯條等等。 　　推銷商品。許多好的商家承認，推銷商品（香煙除外）花費許多精神，然而，他們也認同這樣做有好的銷售潛力。我們零售版塊在諸如包裝谷類食品、湯類、冷凍披薩等商品的銷售非常需要訓練，因為我們必須銷售更多“商品”。五年多來，我們在這個廣泛的品類上一直處于退步，而這股趨勢既不能讓人接受，也不健康。 　　掃描資料分析。許多公司都采用了掃描技術，但是如果他們的掃描率低于98%，那么我可以確信他們可能沒有正確使用這筆投資。平均單間門店的掃描率應該超過99%，我還見過一家公司，他們平均單間門店每周未被掃描的商品還不到10美元。只要跨過這個障礙，你就可以看到每家門店銷售最高的單品報告，以及公司平均水平，并研究差異。深入一步，確定商品組合（按門店數量、銷售額和毛利），以及不同的門店類型：例如，州際、鄰里、郊區、大學、等等。這就是強有力的行銷方式！ 　　行銷基準。平均來看，我們店面的行銷非常不正規，以致于一旦有人提議進行細致型研究，以品類為單位分配總營運成本，并計算線性排面，以獲得各商品每平方英尺的獲利率時，我就畏縮不前。我一直偏好于嚴格確保行銷“要素”到位，然后潛在的評估更高層面的復雜數據分析。我將從評測同店銷售額和各門店毛利著手，將香煙和非香煙類商品銷售資料分開來看；平均每周銷售的等價箱數（equivalent cartons）；以及各主要賣主在每間門店的增長（銷售額和毛利），對可口可樂和百事、Bud和Miller等同類商品進行比較。然后，表揚各品類的頂級供貨商，同樣的，公布并獎勵糖果、預制食品、雜貨、乳制品等類別的暢銷店面。 　　新商品。引用幾年前我從Sheetz處聽到的一種觀點：測評一下上一年度未銷售過的商品在當年銷售額中所占百分比。這是一個超過競爭對手和其它零售點的極好動機。開始，你要告知供貨商你的意愿以及成為今后第一個經銷新產品的期望，這樣你就可以趁消費者感知和興奮度高昂時，利用他們大力推出新產品的勢頭。 　　2003年，你的公司是將提高利潤還是因為一兩個輪胎有毛病而被甩在一邊呢？我請求你的決策委員會、董事會以及/或者外部顧問立即行動，幫助你擬定解決小問題——就是你行銷載體的四個輪子——的策略。然后，控制一切精力支持并歡迎你新出臺的、經過改良、速度更快的行銷引擎。好好享受旅途吧！ 行銷是本文的中心 　　為了闡釋它的重要性，來說明一下“便利店提高利潤的載體”。以下是生產商理念： 　　▲它的基礎是四個強大的車輪。缺少了領導（leadership）、行政威力(administrative prowess)、運作機構/設備管理和人員開發這四個基本力量，利潤車（profitability car）就會停止不前。這四個基本原則緊密相連，任何一個都有可能阻礙汽車有效發動，而充當這輛戰車的燃料則是行銷。 　　▲這輛以行銷為燃料的發動機能夠提高門店利潤。歸根結底——假設這輛車的底盤由四個車輪支撐，并有希望獲利——至于公司能否將它開到利潤路途上，那就全靠行銷的作用了。我相信，這就是為什么Nordstrom、沃爾瑪、星巴克和Subway能夠在各自的領域一枝獨秀的原因。我也同樣認為，被你我推崇為行業最佳利潤績效者的許多便利店連鎖成功的秘訣就在此。 圖示：四個車輪：領導、行政威力、運作機構/設備管理、人員開發。 中央：行銷發動機