大型零售商和便利店：品牌的力量 　　srcg的行業(yè)調(diào)查和近期的其它報道都清楚的指出，大型零售商的入侵無論在英國還是在美國都給傳統(tǒng)便利店零售商造成了極大的煩惱。 　　“可以預(yù)測，大型零售商將注意力轉(zhuǎn)移到便利店生意上，把它作為一種有潛力的銷售源，在掃除了全國許多獨立和家庭雜貨連鎖的同時，他們還試圖快速、有效的擴(kuò)展。” NACS每日新聞 2002年7月23日 為什么小零售店突然走俏 　　在英國，超市零售版塊已經(jīng)飽和，現(xiàn)在正處于激烈的價格競爭階段，雖然在不斷增長，但幅度不大。相反，據(jù)估計，便利店零售價值200億英鎊（IGD），而且處于健康的持續(xù)增長中。因此，大型零售商重新進(jìn)入便利店渠道是非常合理的商業(yè)舉動（從上世紀(jì)90年代中期，大型零售商開始嘗試便利店經(jīng)營），尤其是在哈里斯市場研究公司（Harris International Marketing，HIM）估計，盡管每位顧客一購物籃的商品還不到10英鎊，但英國的便利店銷售總額卻接近750億英鎊，高出所有其它零售模式。 　　對目前行業(yè)的脆弱性，便利店零售商也有不可推卸的責(zé)任。雖然最近業(yè)內(nèi)有不少并購活動，但便利店業(yè)仍然處于破碎狀態(tài)，市場上沒有一個叫得響的品牌領(lǐng)導(dǎo)者，而零售商缺乏實力只會給特易購這樣的大商家介入降低阻礙，提高后者以成功機(jī)會，因此便利店業(yè)對他們來說也就變得更有吸引力了。 　　就這樣，知名大型零售商開始在主要干道投資，還著手在加油站或次主要干道建造便利店。在美國，沃爾瑪5000平方米營業(yè)面積的鄰里市場（Neighborhood markets）是個中先鋒，而阿霍德則在歐洲大陸率先進(jìn)入便利店業(yè)。 入 侵 開 始 了 　　倍受尊敬的便利業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)HIM的一篇報道指出，到2004年百貨連鎖公司（grocery multiples）擁有的便利店將從2001年的133家上升到800家。在英國，特易購是這方面大舉擴(kuò)張的先鋒，2002年7月，該公司宣布了一個擴(kuò)展Tesco Express便利店模式的五年計劃，聲稱他們已經(jīng)確定了1000個潛力店址（potential sites），其中有85%將會圍繞一個獨立的食品店（stand alone food offer）開發(fā)。 　　特易購一宣布計劃，英國安路（Safeway）公司也出臺了他們的便利店計劃，并許諾前兩家以“fresh to go”為基礎(chǔ)的便利店將在2002年圣誕節(jié)前投入營業(yè)，Sainsbury將他們的“Local”便利店模式擴(kuò)展到了蘇格蘭，而Somerfield則著手把他們的“City Fresh”轉(zhuǎn)化成便利店。 大型零售商的首要優(yōu)勢是他們的品牌力量 　　瑪莎百貨（M&S）正在品嘗將他們在主要干道和交通要道如火車站上的食品店改成“Simply Food”便利店所取得的成功。Simply Food的成功建立在瑪莎百貨原有的新鮮及冷凍食品店平臺之上，除了報紙，它不經(jīng)營香煙或任何品牌商品。Simply Food經(jīng)營的食品約占M&S總目錄的三分之一，公司的品類管理幫助管理層選擇了適合Simply Food的2000種商品系列。當(dāng)顧客們說，“我能在那家店買到所期望的一切”，這就足以說明Simply Food是成功的。 　　一間典型的Tesco Express便利店每周營業(yè)額為5萬3000英鎊，收支平衡為3萬5000英鎊。分析師預(yù)測，如果Tesco拿到了看中的1000個店址，那時它的Express便利店的業(yè)務(wù)將達(dá)到25到30億英鎊，在便利店市場上占有的份額將達(dá)到15%。 　　雖然特易購一向能夠達(dá)到目標(biāo)，但我們也不應(yīng)該忘記1998年，當(dāng)推出第一家Local便利店時，三思百利（Sainsbury）曾經(jīng)宣布過一個相似的1000間門店計劃，而迄今卻只有不到40家店面開張。 　　不過，大型零售商的便利店商品還不夠完美。諸如必須通過大型零售商配送系統(tǒng)供給小型門店和市中心門店以及缺乏規(guī)模仍然是相當(dāng)大的障礙。然而，對那些認(rèn)為大型零售商因為追求大銷量而總是有配送困難的便利店零售商們，安路（Safeway）公司供給及物流主管Mark Alwyn最近提出了以下警告： 　　“便利店是我們能夠從容處理的，因為我們已經(jīng)向BP供給貨物。經(jīng)營便利店，我們還不必提高物價，因為我們在BP的供應(yīng)鏈已經(jīng)很有效率，用更快捷的運輸工具從我們的新鮮食品倉庫運送。” 品牌的力量 　　大型零售商的首要優(yōu)勢是他們的品牌力量。也許，人們對瑪莎百貨M&S品牌比對他們的家庭醫(yī)生更信任的日子已經(jīng)一去不回，但問題的實質(zhì)是，大型超市連鎖已經(jīng)投入千萬英鎊逐步在消費者當(dāng)中建立了強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度，又以優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)加強(qiáng)了這一點。依靠已創(chuàng)立的品牌擴(kuò)張到新的零售模式或服務(wù)類型如便利店或家居保險（house insurance）的舉動會得到廣大消費者的歡迎，并樂意于嘗試消費，而不是冷漠，或不屑一顧。 　　消費者光顧大型零售商所開的便利店，因為他們知道在那兒將會得到什么 　　很容易理解為什么消費者光顧大型零售商所開的便利店，因為他們知道在那兒將會得到什么。大型零售商借助他們的品牌，采購實力和供應(yīng)鏈效率，以及薪水較高、訓(xùn)練有素的員工為顧客提供更高水準(zhǔn)的零售服務(wù)。門店協(xié)從和對消費者各類需求的了解使他們的商品更有吸引力，從而獲取了消費者和生產(chǎn)商的忠誠度。只需在店門上放一個知名、可信賴的品牌名稱就提高了顧客的感知、信任和實實在在的銷售額，特易購聲稱他們能做到所有這些，而商品價格仍比目前便利店零售商的物價低15%。 英 雄 在 哪 里？ 　　“大型零售商已經(jīng)意識到，便利業(yè)中食品和飲料版塊仍在增長，而我們其實還是停留在滿足人們的即時、沖動購物需求這一端。大型零售商將他們的采購實力、供應(yīng)鏈和CRM客戶關(guān)系管理帶入小型的便利店，并使他們的大店面購物更加便利。消費者喜歡大型零售商為他們提供的一切，因此，我們是時候覺醒了！”－某位美國零售商 　　一些地區(qū)食品零售商，如英國的Budgens和Co-op以及美國的HEB和Shaws在滿足消費者的大采購和小采購需求方面就做得十分成功。他們在自己所有的店面里都為消費者提供同樣的品牌信任、顧客服務(wù)和零售標(biāo)準(zhǔn)。 　　再和傳統(tǒng)便利店零售商做個比較。在傳統(tǒng)便利店里，消費者面對的是太多的“缺乏個性和特點”的無名便利店招牌。最近一份調(diào)查顯示，只有57%的消費者能夠說出他們當(dāng)?shù)乇憷甑拿Q，即便調(diào)查當(dāng)時他們正在店內(nèi)購物。 　　國際專業(yè)便利店零售商如7-11和Circle K以及在英國數(shù)得著的全國性便利店零售商如T&S Stores（店名為One Stop）以及TM Retail（店名為McColl’s）在規(guī)模上堪與大型零售商競爭，并和后者一同增長。這些商家認(rèn)識到，香煙、零食和緊急商品（emergencies）是目前銷售額的主力軍，但市場是變幻莫測的。因此，他們開發(fā)了類別廣泛的新鮮和冷凍食品方案，并已經(jīng)著手實施。地區(qū)百貨零售商如蘇格蘭的Morning, Noon and Night、英格蘭的Bells Stores和美國的Wawa就是通過了解當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)需求、提供高水準(zhǔn)的服務(wù)和地區(qū)性商品而實現(xiàn)增長的。 　　石油公司便利零售商如BP、Exxon Mobil和Shell業(yè)務(wù)遍及全球，在許多市場都達(dá)到了較大規(guī)模。然而，他們所關(guān)注的仍然停留在香煙、小吃和緊急商品這些沖動購物銷售額上。這主要是因為，公司重心放在油價、獲利率和經(jīng)銷商-加盟體系上，從而對零售標(biāo)準(zhǔn)和所經(jīng)營的商品缺乏控制。 　　對石油公司便利零售商來說，一個主要的問題是大型零售商經(jīng)營燃料獲得了成功。許多大型零售商在現(xiàn)貨市場上采購燃料，他們的高銷量為其帶來了相對高的獲利能力。當(dāng)燃料成為商品后，在美國、英國和許多其它市場，石油公司都面臨著零業(yè)務(wù)（“0 cent” business）的局面。 　　了解消費者需求將成為一種必須，而不是最好這么做…… srcg 觀點 　　大型零售商進(jìn)入便利零售渠道的趨勢仍將繼續(xù)，因為他們是“跟著消費者的錢袋走的”，而他們的到來肯定會對市場造成震動。 　　大型零售商將提高消費者的購物期待和標(biāo)準(zhǔn)，如果便利店零售商要繼續(xù)生存和盈利，必須在這一點上與大型零售商相匹配。 　　便利店零售商關(guān)鍵是要認(rèn)識到這個巨大挑戰(zhàn)、接受它、然后收拾屋子迎接挑戰(zhàn)，解決問題。 　　在srcg看來，今后市場上的傳統(tǒng)連鎖便利店零售商將會變少，但那些真正存活下來的無疑會變得更強(qiáng)大（參看“明日形態(tài)”部分） 　　最新的CSN/NACS行業(yè)報告指出，在美國便利店越來越難以確定他們與其它零售業(yè)態(tài)的區(qū)別性： 　　“顯然，在今天的零售環(huán)境下，便利業(yè)需要改善并重建它的身份特性（identity）。便利店從來都不是為所有顧客提供一切所需的，它們存在是為了滿足其它零售渠道所不能滿足的消費者需求。然而，隨著其它零售版塊不斷更換戰(zhàn)略技巧為顧客提供便利，便利店必須找到一個新方法，做自己最擅長的。”－便利店新聞 Debra Chanil 2002年5月27日 　　差異性（differentiation）將是生存的關(guān)鍵。了解消費者的需求也將成為一種必須，而不是最好這么做，因為借此零售商可以確定一個顧客計劃，并開發(fā)出屬于自己的、消費者能夠辨識的品牌。 　　便利業(yè)是一個機(jī)遇的海洋，有足夠的空間使幾個大商家成功，但如果只像以往那么經(jīng)營的話，恐怕就不夠了。 　　石油公司將繼續(xù)是便利零售的失意者（nearly men），除非公司高層決策者對零售和燃料的態(tài)度有重大轉(zhuǎn)換。加油站便利店已經(jīng)成為人們購買燃料付費的地方，而精明的經(jīng)營者會思考如何利用自己的便利店銷售更多燃油。如果能夠擯棄舊念，石油公司有可能成為明天全球最大的便利店零售商，是時候讓他們做出決定到底投資經(jīng)營真正意義上的便利店，還是離開市場了。 　　大型零售商會發(fā)現(xiàn)，要獲得能夠在供應(yīng)鏈產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)的店址數(shù)量遠(yuǎn)比公開宣稱的困難得多，但他們?nèi)匀粫且还闪α俊Τ墒斓曛返臓帄Z非常激烈，大型零售商將面臨著各地規(guī)劃方面的困難。他們將從那些急需現(xiàn)金或投資于剩余不動產(chǎn)的便利店零售商那兒獲取店址。這種情況不是假設(shè)，而是“哪一個”，因為，成熟店址數(shù)量有限，不足以使他們都獲取成功。那些在中期有最佳商業(yè)模型的、以及在核心市場每日平價戰(zhàn)爭再升級的情況下仍有投資實力的大型零售商將會贏得勝利。 　　有一點是肯定的，那就是拒絕只會帶來失敗。最近有媒體引用蘇格蘭日用百貨協(xié)會主席Jim Botterill的說法： 　　“連鎖百貨不善于經(jīng)營便利業(yè)。例如，三思百利（Sainsbury）的Local便利店所經(jīng)營的商品就不全面，它主要銷售新鮮食品，而不出售非食品便利類別，也不提供對便利店非常重要的服務(wù)項目。” 　　是不是這就意味著蘇格蘭便利店零售商無須懼怕大型零售商了呢？srcg認(rèn)為，除非本文詳述的、便利行業(yè)的決策者們所提出的主要挑戰(zhàn)得到妥善解決，大型零售商仍將是便利零售的生力軍。他們有規(guī)模、有資金、有系統(tǒng)、有運作基礎(chǔ)，還有顧客的商譽和信任，足以占領(lǐng)主要市場。 　　在便利行業(yè)有許多不同的公司，甚至還有非常自我主義的經(jīng)營者，因此大家聯(lián)合起來解決整個便利業(yè)共同的問題非常困難，但如果我們都對大型零售商帶來的共同威脅保持警惕，那么還有成功的希望。作為零售商，大家在同一個市場經(jīng)營，但正面的直接競爭——除了搶購店址——又有多少次呢？如果等到大家都歇業(yè)了才想到合作就為時晚矣！