迎接挑戰：人、服務和協從 “熱愛顧客的員工才能得到顧客的歡迎。”－英國某零售商 　　便利店零售商所面臨的最大營運挑戰就是招收和留住技能嫻熟的員工，生產商也同樣認為這是一個阻礙他們在便利業發展的領域。 　　在美國，便利業的顧客服務代表的流動率超過了200%，而門店經理的流動率也超過了100%。盡管近來經濟發展減速使員工的流動性有所下降，但總的來說，這一數字仍然很高。 在英國，員工平均每年的流動率在60%—100%一點也不罕見，雖然對許多人來說，這個問題不算普遍，但它仍然是便利業的極大重負。 　　員工問題似乎更多的是如何挽留老員工，而不是招收新員工，造成這種現象的原因包括小時工資低、營業時間長、缺乏基本培訓、工作滿意度低以及社會困難如犯罪等。這些因素使人們認為在便利業工作得不到應有的尊重，從而喪失工作積極性。在這種惡性循環下，員工冷漠、缺乏興趣、工作時間短暫，對雇主也沒有任何忠誠度可言。 　　千萬不要低估多米諾骨牌效應：你如何對待自己的員工，會影響到員工如何對待你的顧客，而顧客在你的店面購物愉快或是糟糕將決定他們是否再次光臨。 　　在英國，便利店零售商開始認識到，員工可能會是他們最重要的資產。商家的傳統特性指標（differentiatiors）如店址、陳列、物價和品類已經不夠了。今后，一個突出自己的方法將是通過員工的服務，盡管隨著大型零售商和Pret A Manger（三文治連鎖店）這樣的商家不斷提高顧客服務水平，做到這一點將會越來越困難。 　　“一個好的門店經理可以通過讓員工微笑服務使銷售額增長50%，甚至更多。不過，我們有很多店面的管理差，顧客服務不佳。當特易購和本土的Debenhams百貨店付給員工更高工資、而工作卻更有趣和容易時，我們很難和他們競爭。”－英國某零售商 　　為了提高服務水平，商家的員工流動率必須降下來，不過，要做到這些，開始就要找到好員工。 　　“我希望由那些看不起來不像從收容所解救出來的人服務。”－英國某消費者 我們在研究中還調查了便利業決策者認為的可以提高顧客服務水平的措施，按重要性先后排序如下： 1.給員工們一個清晰的公司遠景 2.確定每個人的短期目標 3.實施有效的培訓方案 4.定期進行員工滿意度調查 5.提高便利業零售形像 6.使工作簡單化 7.改善員工福利 8.投資IT 告訴員工你想要什么，同時聽取反饋知道他們想要什么。 　　“通過研究和整修（refurbishment），我們能繼續滿足顧客對商品、服務和購物氣氛的需求。但我們能為顧客所提供的東西中有一種最重要的成分：必須依靠我們所雇傭的員工。”－Jacksons Stores總經理Angus Oughtred 清晰的公司遠景 　　“在希望提高服務水平之前，我們必須使操作簡單化，使人了解我們的公司遠景。如果只瞄準戰術層面，即便達到了目標，我們也不認為自己夠強大。” 英國某零售商 　　為了提高員工的工作動力和工作滿意度，大家認為零售商有必要把公司遠景和價值傳達給員工，為避免復雜化，公司須簡單的把公司遠景和價值與員工每天工作的意義聯系起來。告訴他們什么是公司遠景，他們能做些什么幫助公司達到它，例如，確保貨架存貨充足，身著公司提供的統一制服，每天多銷售兩包香煙等等。 　　“想象公司的長期義務和短期目標將會實現。如果你不知道自己想往何處走，短期目標不會有任何用途。”－某國際生產商 　　告訴員工你想要什么，同時聽取反饋知道他們想要什么。強烈建議使用一個員工調查來解決重要問題。T&S Stores最近開展了一次這樣的調查，而Jacksons Stores每年進行一次員工滿意度調查，Alldays推出了一個員工關注小組，并實施建議方案。 有效的培訓方案 　　大型零售商投入資金給員工更高的薪酬，提供提升機會，范圍更廣的培訓，更高的工作滿意度，較少或沒有犯罪危險以及更高的職權。而像特易購和沃爾瑪這樣的知名大型零售商還向員工提供認股選擇權或利潤股份計劃，甚至還可以半工半讀，考取全國承認的資格證書。這是一種投資，他們顯然看到了回報。大型零售商的顧客服務水平更高，有了實實在在的競爭優勢。假以時日，他們還會逐漸建起自己的熟練員工人材儲備。 　　也有單個便利店零售商成功的范例。英國Bells Stores的員工流動率只有39%，而ACS平均為57%。這些商家為門店、倉庫和總部的員工們支付的薪酬達到小時工資的上限，他們還大力投資用于培訓和IT設施，以提高工作效率、顧客服務水平及員工的工作滿意度。美國的7-11還采用委托管治的資格認證方案，使員工培訓正式化，以提高顧客滿意度。 這一切是為了提高員工為顧客服務的質量。 　　Alldays正投入資金，通過一個高度組織化的發展方案，注重員工溝通，加強培訓，使自己成為“最受歡迎的雇主”。他們還對員工福利進行了評估，以使之更相關、更具有競爭性。這一切都為了提高員工為顧客服務的質量。 　　有必要來看一下快餐業零售版塊的員工培訓和服務模型。像麥當勞和必勝客以及星巴克這樣的商家非常依賴于一流的顧客服務。在這些行當，員工流動率是一個關鍵績效指標（Key Performance Indicator），流動率在60%以下是確保商品質量和顧客服務水平的一個關鍵。 　　隨著麥當勞和星巴克在一些共同店址（co-site locations）學習便利零售，并在自己的核心商品之外嘗試經營便利商品，他們可能會成為門店員工首選的大型零售商之一。 便利零售業必須作為一個整體來面對這些共同的問題，并把員工培訓提高到戰略層面。他們應該開發一個贊助的培訓平臺，為員工提供一個像便利零售業的NVQ這樣正式的、全國承認的資格認證。然后在這些一般的行業標準上，建設自己的專有項目（proprietary programme）。 　　我們在研究中感覺到，在英國ACS（便利店協會）本可以做更多來幫助便利業解決員工流動率高的問題，并排除人們腦中有關“便利業不是一個好的工作地方”這樣的觀念。 這個問題并不僅僅在門店層面存在。便利業也缺乏正規的管理層培訓，全國人力資源平臺必須為門店層面管理人員、總部管理人員、生產商以及服務人員設置不同的培訓階段。該平臺必須不斷提高行業勞動力儲備標準，這樣當員工跳槽時，他們就能帶走對所有零售商和股東們非常有價值的技能和經驗。 　　啟動資金必須由零售商和生產商出，政府可能會支持教育和技能項目，因此會批準，并給予一定的稅務減免。一經成立，項目就能“自我供給”，這主要來源于商家從較低的員工流動率，更高的技能儲備，改善了門店協從和更高的銷售額中所獲得的收益。 改善員工福利 　　一些生產商對零售商給門店員工提高工資、視勞動力為發展機會而不是成本的作法提出了質疑，認為這么做即便員工流動率下降也會被上漲的工資所抵銷。為了駁斥這種說法，零售商拿沃爾瑪在英國的機構阿斯達（Asda）來舉例。阿斯達最近被選為英國最佳雇主，其實該公司給員工的工資并不算最高的，但他們為員工提供了一整套透明度高的獎勵和認可機制，另外，公司領導力強，遠景清晰簡單，溝通順暢，給員工一種團體感和歸屬感。 　　便利店零售商認為，如果公司愿景溝通得當，門店氛圍得到改觀，再施以培訓計劃，就會比簡單的提高員工工資更能降低員工的流動率，并提高顧客服務水平。 門店協從（store compliance） 　　“便利零售商服務顧客的成本很高，但我們必須總要確保商品銷售完全，而不堆積。他們抱怨超市的條款，但卻沒有超市的紀律。“－英國某生產商 　　門店協從是生產商的第一大問題，也是零售商的的主要問題。 　　50%以上的生產商不認為便利零售商可信賴實施促銷。POPAI的一項調查顯示，將展示材料（display material）分發到便利零售渠道的生產商中只有38%最終在店面中看到自己的展示材料，也就是說有62%的生產商受到了忽略。 　　Spar紀律性最高的門店使用符號將一些多業態零售商歸為一個群組，他們向生產商們保證做到門店協從，并以此與生產商的商品優惠價格做交換。規則建立在雙邊基礎上：如果某個零售商的協從達不到一定水平，他們將被該群組剔除。 　　協從包括許多成分，如門店員工任用、供應鏈和IT系統。好的EpoS和后臺管理系統可以為商家提供信息，管理一些重要領域，如員工當班日程、商品訂購及補貨。零售商和生產商一直關注于實施戰術措施，如第三方代理推銷（third party merchandising），而不是利用信息解決更具戰略意義的協從管理。 　　估計，由于零售協從差，高達50%的店內促銷和溝通開支，連同媒介投資都丟失了或未達到最優化利用。Storecheck Marketing估計，由于缺乏協從使商家丟失了高達10億英鎊的營業機會。再加上由于顧客服務差、推銷不連貫（inconsistent merchandising）、缺貨、店址骯臟和“不衛生”的新鮮品，商家失去的營業額可能數十億計，但“罪名”不應該由店方單獨承擔。 　　零售公司總部管理層在門店協從上扮演重要角色。經常有這樣的情況，公司出臺了一個方案，卻沒有門店參與運作，這導致商品推銷和展示不正確，存貨過多或缺貨，POS材料浪費，員工排班存在問題、過于擁擠的貨架通道，從而讓消費者感到受阻。 　　生產商也有責任。他們必須不能高估采購方確保做到協從的能力，必須在該過程中確定其他主要參與方，并影響他們。 　　許多生產商，特別是那些生產消費者容易“沖動”購買的品類如糖果、零食小吃和軟飲料的商家都在便利零售門店推銷上投資。他們利用直接推銷員、導購員（route drivers）、促銷小組和“第三方”廣告代理商如Omnicom’s的CPM。這些投資是用來讓某些特定商品用于展出，維持促銷并確保存貨量足夠滿足人們的需求。大部分大型零售商自己就能有效的實施這些任務，當然他們與生產商的合作條款對自己有利，也資助了部分資金。 “沖動購買類”商品生產商認為，如果店方員工更熟練、有經驗、維持嚴明的零售紀律的話，他們用于推銷的投資將會大大降低。要使便利零售商像大型零售商一樣有效率的推銷，必須在態度、合作條款和個人薪酬體系上有重大轉變。 　　“可能會達到這種層面，如果供貨商和零售商之間簽署了協定，而方案卻沒有得到實施，零售商就應該支付供貨商一筆回扣。”－Insights, Walkers Snacks副總裁Angus Mclver 　　對大多數便利零售商來說，香煙仍然是銷售額名列前茅的品類，隨著三大煙草集團開始支持“防止青少年吸煙”（Youth Smoking Prevention）項目，并遵從新的行銷法案，因此，該品類的門店協從將是一個重大問題。新的行銷法案禁止一切形式的煙草行銷和促銷，目前已經在澳大利亞、加拿大實施，不久還將在愛爾蘭實施。零售商必須禁止銷售香煙給未成年人，并在懲罰性立法范圍內維持一定的利潤和銷量。生產商會有所幫助，但必須遵守一周七天24小時營業的是零售商的門店員工。 　　“危險在于，如果零售商方面不能設法控制向未成年人銷售香煙的話，香煙就只能沿街叫賣了。－國際某生產商 　　英國政府最近宣布舉行全國身份證討論，這個觀點受到便利店零售商的歡迎，因為他們認為一張證明卡有助于協從。 　　在新鮮和冷凍品類，門店協從極為重要，因為高損耗率降低了商家的獲利率，還摧毀了消費者對商家的信任。店內必須時刻保持明亮、干凈，存貨良好，沒有老舊或過期商品。負責該領域的員工必須能夠貫徹嚴格的衛生標準，有服務和推銷技能，以確保消費者總能放心的購買到優質商品。 　　談到員工和協從上，消費者有明確的心理需求。他們希望由一個“能干的”顧問為他們服務，希望得到有保證的、品質如一的商品供應。 　　有保證的商品供應（guaranteed availability）反映出人們需要確保一到門店，就有自己所需的商品供應，而品質如一的商品供應則對經營正確的新鮮品非常關鍵。如果這些達不到的話，消費者將會很快的把該門店從自己的購物考慮中去除，一同帶走的自然是潛在的銷售額。 　　移動推銷單位（mobile merchandising units）利用不同的購買模型，員工不必停下再次推銷他們的展品。這種模式在遠東市場如日本應用得非常成功，但直到最近才被引進到英國，例如，在啤酒銷售高峰的周五和周六晚上時。 　　有貨供應（availability）是一個行業關注的話題，在這上面丟失的銷售額達到數千萬英鎊。要解決這一點，需要有物流支持，單單保持門店秩序井然是不夠的。 srcg 觀 點 　　“計劃出協從應該是什么樣子很容易……但要付諸實施會使我們所有人累垮的……但我們必須不能因為任務艱巨就放棄。”－英國某生產商 　　人、服務、協從和顧客滿意度是緊密相連的。 　　顯然，品牌實力在這兒的作用很重要。在這種情況下，它在于和你自己的員工溝通你的遠景是什么，他們怎么才能通過一系列日常工作幫助你實現它，這有助于促進一種成就感和滿足感。遠景清晰可以作為指示傳達，也可以通過協商，當然二者結合最有效。不要變得麻痹，因為你必須在決策過程中使機構的所有職能部分參與其中。 　　服務的基本水平很快就會變成一種便利零售的基本因素，達不到這些標準注定會遭到失敗。服務可以進一步作為一種區別性（differentiator）應用，如果它與你的顧客定位（customer proposition）及商業戰略相吻合的話。 　　這一切的代價不會便宜，你必須要支付高于最低薪水的工資，并更有效的培訓員工。最新的CSN/NACS行業報告顯示，勞動力開支現在平均占毛利的38.4%，而在英國，門店員工的薪水支出約占營業額的9%，而這個數字還將增加。 　　根據便利店協會ACS，便利業需要開發全國認可的資格培訓。 　　對店內員工進行培訓和激勵，可以降低流動率(turnover levels)，這又是提高門店協從的出發點，不管是從促銷材料、有貨（availability）、法律或是衛生角度，各方都必須共同努力達到目標。 　　零售商內部必須有更好的溝通，從采購員（buyers）到地區運作到門店。生產商在通知了采購員后，必須承擔責任而不是甩手不管自己的活動。生產商還必須確保他們的促銷活動相關。 　　Tesco在董事會成員花時間在門店工作后，最近又開始關注商品供應（availability）。試試吧，看看它能給你帶來些什么。