迎接挑戰：戰略協同合作

　　“我們要做大蛋糕，而不是爭論誰應該為現在這塊蛋糕的多大份額付多少錢。那樣才會是一個大勝利！”－某國際生產商

　　調查中，許多受訪者都認為，從事便利業的各方必須更加齊心協力，否則將面臨可怕的后果。生產商和零售商都認識到，大型商家那種快速客戶反應體系（ECR）和合作惟獨不存在于便利零售版塊。許多便利店零售商與生產商的關系仍然停留在“支票”層面，而生產商也傾向于認為便利店零售商不如大型商家。不過，大家都感覺到，有效的合作將使便利業團結起來，能夠更強的阻抗大型零售商的進軍步伐。

　　在戰略協作成為便利業的典型而不是例外之前，必須清除幾個障礙。

　　零售商高層管理者很清楚，他們主要在戰術層面上與生產商合作，而且他們并不總是具備戰略主動的合作管理或技能。零售商同樣認為，生產商也沒有聯合他們的業務，以應對本文所提出的便利零售重大變革。

　　協同合作非常重要這個信息必須由生產商和零售商雙方高層共同認識到，并清楚的在雙方業務中得到溝通。如果高層管理人員沒有努力達成協同合作的欲望，它也不會成為他們團隊的主要措施，因此，協同合作也得不到任何關注，商家更不會獲得成功。

　　缺乏遠景和配合的溝通意味著，關于互相達成優先存在著許多不確定。合作必須首先從生產商和零售商高層會談開始，討論雙方所希望的未來發展方向，以及一方是不是另一方的業務優先考慮對象。最理想的是，雙方應該就此明確簽署合同，規定目標，以及雙方都認可的、參閱的（refer to）以及不應違反的條款。這份合同應該有助于減少那種破壞了品類投資機會的“支票行銷”（chequebook marketing）的發生。在非優先領域，雙方可以繼續維持簡單的貿易關系，但應該在一種諒解而不是無知的氛圍中。這樣，就可以關注其它珍貴資源（Precious resources can then be focused elsewhere.）。

　　生產商樂意與零售商進行更多對話，但似乎因為無法獲得與關鍵人物碰面的機會而感到挫折，有時即便找到了關鍵人物，這些人卻不清楚零售商希望做些什么、目標是什么（一般來說），哪些是他們的主要品類（特別的）。不過，蘇格蘭連鎖超市Morning Noon & Night卻是例外，他們確定了自己所經營的銷售主力品類（drive categories），并邀請生產商一同合作開發這些品類。

　　有些生產商說，與便利店零售商更密切的合作改善價值鏈對他們非常有利。然而，許多人承認，他們仍然把便利零售商看作一個主要客戶經理（Key Account Managers）的實習戰場，或者是安置那些“看不大順眼”的人的地方，自然，便利零售根本不是他們實施戰略人才投資的零售版塊。毫不奇怪，隨著便利業的不斷成長，零售商會認為，生產商的客戶管理越來越差勁。

　　協同合作需要信任。第一個要克服的障礙還是那個有關生產商為便利店零售商提供的合作條款是不是像給大型零售商所提供的條款一樣有利的爭論。如果生產商為便利店零售商做出努力，那么生產商需要信任，這樣才可以采取主動。而現在他們為便利店零售商提供的合作條款反映出他們無力采取主動。

　　在共享保密信息方面也需要信任。有幾家生產商表示，大家都感知到，零售商管理缺乏整體性，這阻礙了他們共享重要信息。

　　而生產商把便利零售當作“現金牛”（cash cow），只想從中賺取利潤而不是投資，這讓零售商們感到失敗。他們擔心，與生產商的任何合作項目都會成為“產品拉動式”（product pull），而不是“消費者拉動”（consumer pull）式，而生產商一貫善于玩弄花招，這會讓零售商們失去對合作項目的控制。

綜合能力評定（competency ratings）

　　作為研究的一部分，srcg要求零售商和生產商們根據一套主要績效標準來給彼此評定一下綜合能力。下圖是平均得分。

　　總的來看，零售商給生產商的評分都低于各標準平均分。零售商認為，他們的生意丟了，增長也嚴重受阻，這都是由于生產商對便利零售的熟練管理、時間和資源投資嚴重不足引起的。其中，利潤、透明成本（cost to serve transparency）以及信息共享和IT系統幾項遠遠低于平均值。

　　總的來看，生產商給零售商的評分也都低于各標準平均分。非常重要的一點是，商貿機構（trade organizations）也認為，便利店零售商的管理能力嚴重低于平均值。一些零售商承認，差勁的管理阻礙了他們運作機構的某些主要功能發展，便利業缺乏強大的和有遠見的領導。

　　如果便利業要迎接本文所列出的挑戰，生產商和零售商在這些主要標準上給彼此的評分必須有所改善。

　　生產商應該考慮到，把一切希望都寄托在大型零售商身上的危險。

srcg 觀點

　　最先采用協同合作的便利零售商將在該零售渠道擁有競爭優勢。

　　除了少數幾家生產商，如Walkers Snacks，srcg質疑所有發誓說他們現在很認真的對待傳統便利零售業的生產商。以往還有可能看看這一切是怎么發生的，但往后看，srcg認為這是一個非常危險的策略。生產商應該考慮到，把所有的希望寄托在大型零售商身上的危險，諸如大型零售商在公開享受協同合作的益處的同時，還在進行著如火如荼的價格戰、反向競標（reverse auctions）、近乎出廠價的定價以及大型零售商那種每筆交易總想拿點回報的心理。作為生產商，你們到底想讓大型零售商變得如何更強大？當然，因為他們銷量大，你必須支持他們，但一個健康發展的傳統便利零售渠道既能與大型零售有效競爭，又能使你增加獲利空間、NPD和未來投資的機會。

　　生產商所必須要著手的第一件事就是提高為便利零售商服務的人的才干。

　　為了使這筆投資有根據，便利零售商們必須使自己變得更專業。目前，便利業零售版塊沒有內部結盟，便利零售商必須考慮長期投資前景，而不是僅僅抱著那種短期的“支票簿”心理。這可能涉及到改變公司總部和其它職員薪酬支付方法。

　　便利業有許多機會和商譽，在諸如“真正的”改進的品類管理和供應鏈效率領域進行合作。

　　最終，雙方都需要便利零售商獲得成功，而導致這個結果的又需要共享更多信息和更高的透明度，但是除非結盟實施策略，否則他們的機會和分配的資源仍然很少。