一．美國本土業(yè)務(wù)

在具有挑戰(zhàn)性的市場環(huán)境中制勝
2003財政年度，美國Best Buy零售店的業(yè)績超出公司的預(yù)期。公司的總營業(yè)額增加了13%，達到192億美元，新開了67家分店——比原來計劃的多出了12%。

數(shù)字產(chǎn)品依然是美國Best Buy零售店增長的生力軍，其銷售額占總營業(yè)額的22%，增長了近5個百分點。零售的數(shù)字、純平和等離子電視售價吸引了許多消費者，因此銷量激增。雖然臺式電腦、CD及應(yīng)用工具表現(xiàn)疲軟，但可比店銷售額仍然增長了2.5%，這顯示出數(shù)字產(chǎn)品收益頗豐，另外在線零售渠道也有所增長。

加速公司的有機增長
　　2003財政年度，公司加速了新店開張計劃，因為在公司看來，艱難的經(jīng)濟環(huán)境正是發(fā)展的機遇。公司能夠收購那些早就渴望進入或希望擴大份額的熱門市場空間。2003財政年度開張的許多新店都位于現(xiàn)有市場，而其余的，如公司在曼哈頓的第一家門店，則是在全新市場投入運營。6月份，公司在曼哈頓的第二家分店將開張——在這個市場一向很難找到合適的地段，另外該零售商已經(jīng)著手執(zhí)行在大紐約區(qū)開張40家門店的計劃。

2004財政年度，公司預(yù)計在全美開張約60家新Best Buy零售店，其中，約有一半營業(yè)面積為4萬5000平方英尺，剩余的則是面積較小的模式。這些店面大部分將分布在公司已經(jīng)進入的市場內(nèi)，這意味著它們將從現(xiàn)有的廣告和物流中心投資中受益。公司還在增加更多城區(qū)店面，包括2004年將在紐約城區(qū)開張的7家新店。公司的目標(biāo)是，在美國至少運營800家大型連鎖店。

另外，公司將繼續(xù)探索新門店模式和營業(yè)面積以及新的收入來源，如與營造商合作安裝家庭網(wǎng)絡(luò)，增加門店的室內(nèi)服務(wù)，創(chuàng)造一個使用新產(chǎn)品和服務(wù)的市場，并擴大在線業(yè)務(wù)。

迎接在線挑戰(zhàn)
　　2003財政年度，Best Buy連鎖店網(wǎng)站BestBuy.com繼續(xù)快速增長。作為公司最大的門店，這個網(wǎng)絡(luò)上的虛擬商店比任何一家Best Buy實體門店的顧客數(shù)量都更多。BestBuy.com營業(yè)額增長主要是由于免費送貨、商品種類擴大以及消費者對網(wǎng)絡(luò)營銷的認(rèn)知度越來越高等幾個因素促成的。訪問顧客更多，說服率更高，后者是指網(wǎng)上購物者占總訪問人數(shù)的百分比。根據(jù)美國知名數(shù)字媒體評估公司Comscore Media Metrix的統(tǒng)計，2002年假日季節(jié)，BestBuy.com在電子商務(wù)零售商中訪問量排名第二。

BestBuy.com網(wǎng)站的重要性遠(yuǎn)不在于它所產(chǎn)生的營業(yè)額。首先，它是顧客的信息資源。實際上，市場研究表明，2003財政年度，顧客中約有一半在Best Buy商店購物前訪問過該網(wǎng)站，而這些顧客當(dāng)中有56%的人表示，花時間上網(wǎng)了解信息對他們做購買決定非常重要。

另外，通過網(wǎng)站公司可以向顧客提供類別更為廣泛的商品。例如，其在BestBuy.com上經(jīng)營的音樂和電影品名就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出實體門店。公司的門店里有許多便利亭，在這兒顧客們可以迅速方便的在BestBuy.com網(wǎng)站上搜索貨架上找不到的商品品名。

2004財政年度，隨著開發(fā)網(wǎng)絡(luò)購物零售渠道的進程，公司準(zhǔn)備推出一個更健全的網(wǎng)站，它的一些先進特點包括：

能夠為在線顧客提供比公司的實體Best Buy門店還要多的商品種類；
導(dǎo)航更快，這樣顧客可在較短的時間內(nèi)瀏覽更多商品；
強大的搜索引擎，幫助顧客找到他們所需的；
結(jié)構(gòu)可升級，以支持高流量；
外觀上更支持零售品牌；
捆綁商品包（bundled packages）可打折扣；
改善了訂單查詢系統(tǒng)
結(jié)帳更迅速；以及更多金融選擇


關(guān)注我們的顧客
為了從廣泛的顧客基礎(chǔ)中產(chǎn)生更多營業(yè)額和利潤，公司已經(jīng)把“以顧客為中心”（customer centricity）確定為2004財政年度美國Best Buy零售店的四大戰(zhàn)略主動之一。公司希望首先確定哪些顧客最有利潤，再著重突出那些與他們最為相關(guān)的商品和解決方案，使他們感覺到Best Buy零售店是專門為他們設(shè)計的。根據(jù)對顧客的了解，Best Buy打算根據(jù)他們的需求確定目標(biāo)商品，建立顧客忠誠，鼓勵他們多次光臨。因為從現(xiàn)有顧客身上提高營業(yè)額比吸引新顧客的回報更高。

同時，Best Buy通過提高顧客的購物經(jīng)歷，達到吸引新顧客的目的。Best Buy將在門店內(nèi)區(qū)別商品分類，以滿足不同市場內(nèi)顧客的不同需求。雖然現(xiàn)在所有門店都經(jīng)營同樣的商品種類，但公司希望在門店內(nèi)有一部分商品專門迎合某個特殊顧客群的需求。
推出新服務(wù)

Best Buy相信，通過提供顧客必須把他們的娛樂系統(tǒng)與電腦結(jié)合的端對端數(shù)字解決方案（end-to-end digital solutions），能夠獲得更大的市場份額。這包括配線、安裝、指導(dǎo)、服務(wù)、軟件、銷售和維修。這些加強服務(wù)不僅能使顧客享受新技術(shù)的優(yōu)點，讓他們的生活更有趣味、更簡單，它們還能幫助Best Buy建立與顧客之間的信任，這一點是現(xiàn)在和將來從事零售業(yè)必須具備的。

近年來，公司投入資金用于改善服務(wù)能力。2003財政年度，公司轉(zhuǎn)為使用店內(nèi)電腦維修，使大部分顧客的服務(wù)時間（turnaround time）從10天縮短到不滿一天。由于服務(wù)中心現(xiàn)在位于電腦部門，因此店內(nèi)服務(wù)還給3400名服務(wù)技師提供了一個機會，直接與顧客討論維修、介紹增加的商品和服務(wù)。今年，這家零售商還希望把Geek Squad（雜耍特勤隊）服務(wù)運用到另外6個市場，然后在未來幾年把它推廣到全國。雜耍特勤隊推出后，Best Buy
可以通過四個渠道為顧客提供服務(wù)——店內(nèi)服務(wù)、上門服務(wù)、客戶服務(wù)中心和在線服務(wù)中心。這樣的服務(wù)寬度可以確保所有顧客都能通過自己的選擇渠道獲得滿意的服務(wù)。

為了幫助顧客充分享受將電腦和消費性電子產(chǎn)品結(jié)合使用的益處，公司還計劃改變在門店內(nèi)銷售這些產(chǎn)品的方式。新的陳列方式可以讓顧客試驗一組商品，展示如何使用產(chǎn)品連接應(yīng)用和服務(wù)來改善他們的數(shù)字生活方式。

娛樂制勝
娛樂軟件——音樂、電影和游戲是拉動零售店顧客流量的一個重要因素。Best Buy不但努力以富有競爭力的價格為顧客提供最新流行娛樂軟件，還有一系列經(jīng)典娛樂節(jié)目。Best Buy在不同店面的存貨也有所不同，隨著經(jīng)驗的積累，公司可以針對各地人口特點調(diào)整所經(jīng)營的娛樂節(jié)目種類，這也其“以顧客為中心”戰(zhàn)略主動的內(nèi)容之一。

此外，這家零售商還在探索以數(shù)字方式為顧客傳輸娛樂的方式，并計劃增添新商品和服務(wù)，如音樂俱樂部，顧客購買門票，在他們當(dāng)?shù)貏≡合硎芷渌鼉?yōu)惠。


迎接未來挑戰(zhàn)
　　美國Best Buy零售店的目標(biāo)包括：

　　增加在現(xiàn)有顧客技術(shù)和娛樂開支中的市場份額；
　　通過店內(nèi)和在線購物經(jīng)歷以及更強大的營銷和廣告活動，鞏固Best Buy品牌資產(chǎn)；
　　成功推出一個更健全、更有活力的BestBuy.com
　　探索新門店模式，以滿足特別顧客群；
　　在已經(jīng)有成熟能力的領(lǐng)域鞏固公司和門店運作，理順公司結(jié)構(gòu)，明確決策權(quán)力，加快為顧客帶來創(chuàng)新的步伐；
　　在為股東帶來最大回報的同時，繼續(xù)讓顧客在Best Buy享受不斷完善的、迷人的和令人滿意的購物經(jīng)歷。


Magnolia Hi-Fi

高端零售店Magnolia Hi-Fi面對的挑戰(zhàn)
　　2003財政年度，新門店開張使其高端消費性電子產(chǎn)品零售子公司Magnolia Hi-Fi的營業(yè)額增長了13%。這一年，Magnolia Hi-Fi繼續(xù)在太平洋西北部以外范圍擴張，在加州增加了6個新店。

　　新店增長抵銷了由于股市下跌、消費者信心下降及失業(yè)導(dǎo)致的可比店銷售額下降3.2%。

　　隨著Magnolia Hi-Fi擴張到更多市場，Best Buy發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新分店位于現(xiàn)有的Best Buy零售店附近時，其業(yè)績表現(xiàn)非常強勁。因為二者位置接近使之成為顧客選購消費性電子產(chǎn)品的目的地。另外，這兩個品牌的員工在為顧客服務(wù)時都會提到對方，讓其多了一種確保滿足所有顧客需求的方法。公司打算利用這一點優(yōu)勢，把2004財政年度計劃開張的4間Magnolia Hi-Fi新店中的2間放在洛杉磯市場里生意興隆的Best Buy附近。事實上，為了充分利用公司的房地產(chǎn)，一家Magnolia Hi-Fi店將位于營業(yè)面積為5萬8000平方米的Best Buy零售店實體內(nèi)（但有實體墻和獨立入口，加以區(qū)別）。

　　Magnolia Hi-Fi營業(yè)額增長還有一個原因，那就是高端消費性電子產(chǎn)品的流行。2003財政年度，畫面質(zhì)量優(yōu)越的純平電視——特別是等離子和液晶屏幕的，極大的拉動了銷售額。這些屏幕很薄的電視能夠賞心悅目的與顧客的家居環(huán)境融合在一起，而且觀看效果更豐富。由于消費者對最新科技產(chǎn)品的需求增長，數(shù)字相機對營業(yè)額的貢獻也很大。

Magnolia Hi-Fi 2004財政年度目標(biāo)
　　公司將繼續(xù)為顧客提供最新科技產(chǎn)品，擴大最走俏商品的分類，尤其是純平等離子電視和數(shù)字相機。
　　繼續(xù)提供定制安裝服務(wù)，以使其顧客的數(shù)字娛樂生活最佳化。
　　尋找機遇與Best Buy零售店在物流、信息技術(shù)、房地產(chǎn)、人力資源方案以及知識共享和戰(zhàn)略主動上合作。

停止?fàn)I業(yè)的零售機構(gòu)

摩爾和音樂的挑戰(zhàn)
　　Best Buy的音像制品零售子公司Musicland（包括Media Play、Sam Goody和Suncoast店）2003財政年度虧損了7200萬美元（未計算資產(chǎn)減損前數(shù)字）。經(jīng)過一次全面評估后，公司開始出售其在Musicland的股份，以集中關(guān)注核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。目前，公司已經(jīng)聘請一家投資銀行公司協(xié)助處理出售事宜，本報告完成時出售談判正在進行中。

　　2001年1月公司收購Musicland時，公司認(rèn)為它會是一個滿足非Best Buy核心顧客群的途徑，即一般在摩爾購物的青少年和女性以及郊區(qū)消費者。這樁并購交易也使公司在錄制音樂市場的份額增加到25個百分點，隨著音像行業(yè)朝著數(shù)字下載（digital downloading）發(fā)展，相信這將給公司帶來與生產(chǎn)商合作的機會。

此外，Best Buy還希望在摩爾渠道銷售小型數(shù)字消費性電子產(chǎn)品，以及DVD電影和電子游戲。歸根到底，Best Buy認(rèn)為其積累出的經(jīng)營技能和程序可以移植到Musicland。但是沒有預(yù)見到，摩爾顧客流量會急劇下降，CD銷售額和毛利率會長時間大幅下降，更沒有想到，公司在物價一向高的摩爾經(jīng)營帶來的負(fù)面影響。

　　出售Musicland的過程仍在繼續(xù)，Best Buy已經(jīng)要求Musicland管理層通過調(diào)整商品分類最大化