Pathmark是美國紐約市場上的一家主要商店,擁有143家分店,它是怎樣適應競爭形勢,它的發展方向在哪里,pathmark的首席執行官在本文中談了它的過去、現在和未來。 　　幾十年來，Pathmark已經成為紐約市場上的一家主要商店，那時侯，它是這個市場上的主導力量，這個市場目前仍是美國高度分散且競爭殘酷的市場營銷區域之一。 　　對這家擁有143家商店的連鎖店來說，還未達到稱心如意的境界。1987年一項融資收買后， Pathmark負擔了巨大的債務，這限制了它的發展。然后是阿霍德的高度公開但卻以失敗告終的收購投標活動。最終，在2002年Pathmark 通過預先破產和重組扭轉了它的影響。 Pathmark目前怎樣適應競爭形勢，同時它的發展方向在哪里? Advantage記者與在這家連鎖店擁有34年經驗的首席執行官Eileen Scott坐下來討論Pathmark的過去、現在和未來。 問：你是否看到紐約市場上發生了很多的變化? “是的。這些變化在于顧客、競爭者以及我們的經營方式。但是沒有改變的是這仍是一個國內最分散且最具競爭性的市場，包括紐約、新澤西和費城。這并不象是在只有兩家競爭者或只有一個占優勢的商家的市場上經營。沒有一家企業擁有超過20%的市場份額。” 問：影響市場的主要因素是什么? “超市需要反應快、高效且集中。” 問：市場的規模大小是否會影響業務? “當然。我們把我們的每個店的商圈范圍看作有100 英里 ，加上我們在特拉華的四家商店。全美國人口的大約10%居住在這個區域。這是非常巨大的市場。但是這也是一個非常難尋找最佳房地產的區域,特別是在市中心區域，如紐約的五個行政區、費城、或新澤西州的紐華克以及帕特森。” 問：勞動力也一定是一個大問題。 “是的。但是國內其它市場也存在同樣的問題。我們把它看作一個具兩面性的問題。首先是處理高流動率的問題，原因存在很多的機會。當我們開始經營超市業務的時候，你可在各處看到同樣數量的購物中心或麥當勞，年輕人開始創業的時候就擁有了很多的機會。我的目標是在我們的員工中灌輸一種行業所有感，而達到這個目標的主要方式之一是通過不斷的交流。” 問：合作狀況怎樣? “與大多數我們的競爭者一樣，我們在同樣的合作環境中經營。我們有13個與競爭對手的合作合同，而且我們發現進行密切地合作以發展和培養合作伙伴是非常重要的。” 問：你怎樣定義合作伙伴關系? “我們是聯合勞動管理(JLM)集團的成員。但是我們與本地公司的合作伙伴關系確實是短期的。基本上，這意味著我們需要不斷地工作來為我們的員工創造良好的環境，同時盡力以增加福利成本為目標。這需要大家保持不斷的對話并就我們每個人在業務上碰到的問題不斷地互相進行學習。” 問：你是否曾提出過一些創造性的方案? “是的，而且這是我們大家的未來。我們必須在利益角度得到共識，目的是為了控制已經大幅度上升的成本。” 問：你能給我舉個例子嗎？ “用我們的合同之一來舉例吧，我們現在正在努力實現新員工的年金計劃，來取代基本的養老金。這是具創造性的，目前Pathmark旨在讓新員工了解它的債務是以每個月為基礎的。此外，去年我們與兩家本地公司合作為更多的高級人員提供一項完整的股權購買計劃，這完全是自愿的并開展地很順利。今年我們向另八家本地公司提供一項類似的計劃，也取得了同樣的成功。” 問：目前Pathmark在市場上的地位怎樣? “我可以告訴你的是我們在所經營的所有的領域中幾乎是數一數二的。” 問：這似乎是在強調Pathmark的轉變是完善的。 “我只想澄清的一點是我們并沒有開始轉變。我們經歷了一次長期的LBO，當阿霍德的交易在2000年底碰壁后，我們決定重組公司。Pathmark在那時候，包括在現在都是一家經營良好的公司。只是我們的資產負債表不佳而已。” 問：它現在是否已經有所好轉? “正如你所知道的那樣，我們擁有大量的負債，我們沒有資金進行資產方面的改進，如重組或修建新的商店。我們甚至無法在促銷上進行投資。只有在我們解除了財政束縛后，我們才可以做一些使我們在市場得以成功的事情。” 問：這部分戰略計劃是否由你的前任實現? “Jim Donald是在我們處于LBO第九年而且沒有取得任何成果的時候進入公司的。 我們需要幫助，而 Jim正是公司需要的可以重振士氣并使我們回到正軌的人員。我們討論了戰略計劃，包括合理地使用資金。但是我們并沒有資金可以花費。” 問：轉折點是什么? “我們在2001年的前三個季度取得了良好的成果。我們償清了債務，然后開始在促銷方面投資以推動業務發展，同時也投資于翻新方面的項目。但是9月11日以后，我們面臨大量的問題— 蕭條的經濟以及不斷降低的消費者信心和花費。” 問：Pathmark 怎樣處理這種形勢? “2002年10月我進入這家公司，任職首席執行官。增加銷售額確實不太可能因為并沒有銷售額可言。只有一些零星的促銷活動，每個人試圖從縮小的市場中獲得較大的份額。對我們來說最佳的戰略是完全的費用控制。我們堅持這項原則，一旦經濟好轉的時候，我們將在市場上有一個良好的定位。” 問：‘中心商店’計劃是怎樣實施的? “出于很多原因，去年我們決定有目標地追蹤一些商店。從稅息、折舊、攤銷前利潤（EBITDA）來看，它們未必在損失利潤 ，但是它們并沒有獲得市場份額，因此它們并沒有達到我們的期望值。其它的一些例子顯示，利潤減少額很高或者支出不協調。換句話說，從各個方面來看，他們的表現不佳。公司的每個副總裁，以及Frank Vitrano (總裁)和我成為了每個特定商店的行政經理協助者。我們定期與商店的工作小組開會討論我們發現的某些機會。例如，如果市場調研小組認為商店的份額應為17%，而現在只有15.5%，這意味著我們需要進行銷售計劃。行政經理協助者是一個高效的委員會來協助商店工作小組并幫助他們開發和執行特殊計劃。” 問：它怎樣展開? “我們在轉變一些數字方面做得非常成功。今年我們了解到我們的143家商店中有29家商店是我們所認為的‘中心商店’”。 問：這大概就是把更多的決策交給商店級的人員去處理? “我們以商店經理的企業家作風而自豪。這是極其重要的，因為我們經營著整個區域，從較低收入的市中心到較高收入的郊區。他們所能創造的變化比坐在卡特雷特、不了解一家商店的詳細情況的產品品類經理要好得多。但是這事實上意味著整個工作小組對所有的機會有較好的了解。例如，在沒有取得應有市場份額的商店內，面包店經理了解他的應盡職責是什么。” 問：這是不是鄰里型特色市場營銷方式的體現? “毫無疑問。市場的多樣性是一個主要問題。我們必須對市場進行基本分析，因為即使是在布魯克林行政區的商店也各自迥異。我們依靠商店經理工作小組來了解他們周圍發生的一切。” 問：這是否意味著種族營銷? “我們以這個聞名。但是在將來我們必須做得更好。國內發展最快的人群是西班牙人、亞洲人和非洲美國人。而且在我們的市場上正好都存在這些人群。” 問：這是否意味著將更深入地展開 ‘中心商店’ 計劃? “我想一些商店將新增到計劃的名單中，而這些商店也將不再是中心商店。中心仍然是存在的，但商店將會隨時間的變化而改變。” 問：就支出控制方面而言，你是否已經完成了你的目標? “當機會不再存在的時候，你也無法達到目標。我們繼續在控制和減少支出方面做最大的努力，這只是良好的商業運作方式。但是我們也需要發展。有人曾經說過在走向成功的路上我們不能節省。確實。但是良好的支出控制使我們可以利用更多的發展機會。而且這些機會一個接著一個。” 問：怎樣發展，什么時候會得到發展? “這有兩方面。第一是在我們自己內部發展。我們相信在我們所有的143家商店內都存在發展的潛力, 不管是來自種族營銷方面的機會，或是來自高利潤的區域或是來自日用商品的機會。同時我們也在熟食方面尋找發展。這包括HMR產品的發展機會——無需太多準備的高質量食品。我們也在戰略聯盟方面看到了機會，這將給商店帶來更多額外的客流量。” 問：比如? “現在我們還無法討論這點。如果我告訴你關于這方面的情況，這將不再是戰略方案。但是我們正在開發一些將會增加全面購物經歷以及帶來更多客流量的機會。” 問：新商店的發展怎樣? “這有點象雙城故事 — 在郊區如新澤西西部和長島東部，和市內的很多區域都仍然是服務水平低下的現代超市。我們知道怎樣把兩方面都做好。” 問：您認為市區和郊區發展的區別是什么? “就我們的工作精力來看，我們認為這兩個區域是以同等水平發展的。目前我們商店的大約三分之一在市區。無疑他們將需要更長的時間來發展，市內將會遇到郊區所沒有的挑戰。” 問：那就市場營銷方面來看呢? “你會發現紐約市每條街的人口組成差不多都在不斷變化中。我們在長島市擁有一家商店，那里35%是西班牙人。大約在15年前，西班牙人即指波多黎各人。但是現在這組人群包括波多黎各人、多米尼加人、墨西哥人和危地馬拉人。在同一家商店，15%的顧客是亞洲人。這些亞洲人中包括印度人、中國人和韓國人，另外還有非洲-美國人、愛爾蘭人和意大利顧客。想象一下商店的經理必須對每個人口組成部分實行合適的營銷計劃。” 問：Pathmark是否存在發展新的業態的潛力? “我們一直在考慮我們的標準形式并做一些改進。我們是否在考慮完全不同的業態? 在某種角度看來，我們會的。但是現在，我們把重點放在大型綜合超市業態上，并確信它們是正確的發展方向，而且這種形式將會在郊區和市區提供服務。” 問：新商店的發展前景是什么，以及未來一兩年的變化? “去年我們開設了七家新商店。今年我們將會開設三家。我們希望每年可以開設三至五家商店并能在未來的幾年中增加到五至七家。我們可以通過新建或通過收購各地的獨立商店來達到這個目標。” 問：改建是否將重新回到正軌? “今年我們將改建16家商店。這些是主要的改建項目，平均耗資1500000美元,不包括粉刷和裝修工作。一些高客流量的商店比其它商店執行得要更快。但是我們希望每五年翻新一家商店。2002年底，我們商店中的82% 已經進行了改建，而我的目標是90%。由于宏觀問題，我們已經計算了2003年的資金問題。” 問：是否仍有必將關閉的經營業績差的商店? “每年我們都會進行這項程序，那就是確定我們是否已經盡了一切可能來改變這些商店的經營狀況。我們通過全面的稅息、折舊、攤銷前利潤（EBITDA）依據來評估商店的經營狀況。我們已經關閉了兩家商店。但是我們的工作不是關閉商店，而且我預測今年不會關閉任何商店。這并不是說如果我們無法改善商店經營業績的話我們也不將關閉這些商店。但是我們現在是在討論每家商店的商業決策。” 問：當各方面計劃展開的時候，Pathmark是否保持市場上價格領先者的地位? “我對我們的定價結構非常滿意，而且我認為我們呈現給顧客的價格特征已經得到公認。如果他們只認可我們的促銷價格的話，那我們只擁有一小部分顧客在商店內購物。” 問：你的會員計劃是否能有助于帶來更多的顧客？ “坦白地說，我們是這個市場上最后實行會員計劃的主要連鎖店之一。這是不好的一面。而好的一面是我們從每家商店的敗筆中學到了很多。目前超過90%的銷售額和 80%的顧客都擁有會員卡，而我們在數據收集方面做得非常認真。我們擁有完全沒有錯誤的數據，它們能幫助我們了解顧客的購物習慣和需求。更重要的是了解他們不購買哪些產品。” 問：你現在已經擁有三年的數據。這對業務有影響嗎? “我們使用這些數據來獎勵我們最忠實的顧客并了解商品品種在完全不是我們的忠實顧客中的影響力。最近，我們向最忠實的一些購物者寄送了調查表以及一些優惠券作為獎勵。兌換的要求是前往商店并與商店的經理會面。這鞏固了顧客關系，同時也給了商店經理一個了解他們喜歡Pathmark什么以及不喜歡Pathmark的原因。這是一個加強聯系的體驗，我們的經理和顧客都認為這很好。” 問：這種經歷是否會導致營銷戰略的變化? “我們已經對我們的市場營銷和促銷戰略做了一些修改,同時我也相信這些會發展得更好。” 問：你是否可以使會員計劃達到另一個層次? “我的目標不只是打折扣，而是了解顧客的需求以及我們怎樣改善顧客的購物體驗。很多計劃只是把打折商品信息傳遞給顧客。這并不是我們的意圖。我希望獎勵最忠實的購物者并把那些不是忠實購物者的顧客轉變為這一類。而且，最終增加Pathmark的規模。” 問：過去，Pathmark被認為是創新者。就所發生的一切來看，貴公司是否仍擁有這樣的聲譽— 或者是否可以恢復這種聲譽? “這是資產負債給我們帶來的一些問題。在LBO 這些年期間，我們失去了動力。創新意味著冒險，而這是我們在九十年代的時候所無法做到的。但是現在我們再次處于行業創新者的地位，這是令人感到激動的。企業內的人員都是創新者。他們帶給我們一些新的事物，如最早嘗試的盒裝肉，我們不能讓屠夫24小時為我們切肉。最近我們也把休息日從周日調整到了周五，這使我們在繁忙的周末擁有更好的商店環境。這是一項成功的改變方案.” 問：經濟是一個怎樣的問題? “我們并不是在考慮經濟將會好轉的情況下制定年度計劃的。Pathmark在艱難的經濟時期也以正常的方式運作，而我們市場份額的增加說明了這種做法是正確的。沃爾瑪也正在這種經濟形勢下掙扎。” 問：如果沃爾瑪進入市場，或者當沃爾瑪進入市場的時候將會怎樣? “當與沃爾瑪共存時，要生存下去關鍵是看一個零售商能給市場帶來什么。我認為Pathmark的定位很好。我們擁有品牌忠誠度和品牌價值。我們以平價和高質量的服務而成為家喻戶曉的公司。” 問：這是否意味著Pathmark不再會被收購? “毫無疑問這是一個頗具吸引力的市場，而我們擁有引人注目的房地產。但是就高級管理層來說，我們將長期經營Pathmark。束縛已經不存在了，企業的未來將會更加光明。” (聯商網編譯 作者：Len Lewis)