李倩倩 上海大學市場營銷講師，復旦大學博士
@零售商研究員 法國里昂高商公司戰略博士
近期，家樂福亞洲市場接連失守。這家成立于1959年世界商超巨人，基于“將所有商品置于同一層”的理念，最先在巴黎近郊開設了2500平方米的大型超市，成為大賣場業態的首創者。之后，家樂福首先在歐洲市場迅速擴張，并于20世紀80年代進入亞洲市場。在2012年家樂福已經在世界35個國家開展業務。然而，近年在亞洲市場卻接連敗退。2006年退出韓國市場，2009年退出俄羅斯，2010年退出日本。2010年，媒體報道將在亞洲市場實施縮減計劃，泰國、馬來西亞和新加坡皆被列入削減計劃中。盡管當時家樂福曾否定了該消息，但2011年賣掉泰國門店、日前關于日本零售集團永旺株式會社擬接手馬來西亞家樂福的報道已證實了其在亞洲的收縮行動。
中國大陸、臺灣和印度尼西亞卻不在此列。這一結果早在2009年家樂福的年報中即初見端倪。年報顯示，亞洲市場整體表現薄弱，僅占全球銷售額的7.5%，其母國市場法國占43%，其他歐洲市場占36%。而新、馬、泰總共只占亞洲銷售額的15%，全球銷售額的1.1%。與之相比，中國市場極大的市場容量和占有率使之成為家樂福亞洲的高地，也是家樂福世界版圖內的重要增長點。
因此，當2012年有報道稱家樂福中國的業務將可能被賣給“華潤”的時候，家樂福公關部否定了這一傳聞。在2012年8月30日法國家樂福上半年財務報告發布會上，其全球總裁Georges Plassat再次肯定了對中國市場的態度：家樂福在中國已有穩健的發展，堅信中國市場的巨大發展潛力，家樂福將繼續立足于中國，致力于在中國市場的長期發展。
自1995年進入中國市場，家樂福在短短6年間進入了7個商業區域的16個城市。時至今日，已經開設了210家門店，覆蓋中國64個城市，員工人數近60000名，2011年中國市場營業額達452億元。毫無疑問，在如今全球經濟增速放緩的背景下，作為新興市場國家的代表，中國市場已成為家樂福的重要據點。
然而，面對大潤發、沃爾瑪、華潤創業等零售商的競爭，家樂福在2009年已失去其領導地位。而一系列的超額進場費、虛標價格、商品質量問題以及員工工作12年不漲工資的消極事件，在給這家歐洲第一、世界第二，在中國市場由最初的絕對領導者下降到追隨者的零售商以警示：家樂福，你能否守住中國市場這塊高地?除了競爭對手和商業環境的變化，家樂福應該好好自省，莫要透支中國合作者和消費者的信任，更莫要試探他們的耐心和底線。從自身找原因方面，家樂福以店長負責制的靈活迅速的打開了中國的市場，卻也因為次制度造成了一系列困擾。而后對中國的‘再適應’，不過是從店長負責制的分散決策體系，向中央集權體系的轉變，只不過，這個轉變既漫長而又作用有限。
對家樂福而言，被爆的消極事件主要反映了以下問題。
第一，對消費者的責任，食品安全否?價格誠實否?家樂福中國頻曝消極事件。2012年央視3.15晚會，家樂福被曝將超過保質期限的食品再利用，甚至更改時間后上架。2012年6月，發生深圳梅林家樂福店袋裝米發霉結塊事件;日前，又有媒體報道網友揭露家樂福售賣假銀魚。除產品安全問題，還有虛標價格事件。包括上海、武漢等地的家樂福超市皆被曝出低標高結，涉嫌價格欺詐。這樣的不道德行為著實令人氣憤。家樂福在透支中國消費者的信任，也在試探我們的底線。
第二，與供應商的關系，合作共贏還是零和博弈?家樂福在臺灣創立了進場費的業務模式，并帶入中國。盡管該模式對中國零售業的發展起到一定的促進作用，被很多本地零售上模仿，但是久而久之仍造成很多問題。首先，家樂福進場費的明目多、數額高為零售商之最，盡管其他超市包括電子產品零售商蘇寧國美等也收取進場費，但家樂福包括進場費、過節費、新店開張費、上架費等在內的費用收取仍為最高，使供應商尤其是中小型企業不堪重負。其次，家樂福通過進場費來獲得部分利潤，這無疑擠壓了供應商的利潤空間，并非雙贏而是零和博弈。而目前的市場領導者大潤發采用雙贏的方式與供應商合作。大潤發會與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，在保證期毛利率的情況下通過消費者需求調研、產品設計等聯動活動共同制造低價商品。同時，大潤發還會尋找質優價廉但資金周轉不靈的廠商，用作平價促銷，如此，大潤發可以拿到低價，供應商又能盤活資金，雙方互贏。家樂福顯然在這方面正逐漸透支與供應商的互信。再次，實施差別對待。家樂福對沒有談判優勢的中小型供應商與國際大型供應商實施差別待遇，對前者收取各種費用毫無商議余地，對后者則廣開大門。作為生意，從經濟利益的角度實施差別待遇不能避免，然而懸殊太大勢必影響零供關系，不利長期發展。
第三，對員工缺乏關懷，消極應對。早在2011年，報道稱家樂福上海20家門店6000多名一線員工的收入長期處于全市最低工資線。而這家一向標榜“自由、平等、博愛”高度重視勞動者權益的世界500強企業，在中國，卻逃避責任，將最低工資作為標準工資執行。據《勞動報》報道，從1998年的1075.7元到2010年的1124.8元，上海家樂福一線職工實際到手收入幾乎原地踏步。公司甚至給電腦安裝程序，自動采用最低工資。2008年1月1日實施的《上海市集體合同條例》規定，企業應當就職工工資水平、工資調整機制與本企業職工一方進行集體協商。然而，家樂福公會爭取集體合同卻三年未果。在談判中，法方代表甚至在聽完中方工會所提要求時即刻離席。
以上三方面分別體現了家樂福中國與不同相關者之間存在的問題。而歸根到底，是家樂福中國的社會責任問題。除了追求利潤對股東和所有者負責，企業還對消費者、供應商和員工富有重要責任。首先，要為消費者提供安全可靠的產品和服務，其次對供應商應該堅持共同發展的導向，而對員工則應提供基于工作的合理的報酬，而不能將法律規定的底線當做企業的標準。
造成以上問題主要有兩方面原因。一是家樂福中國自身，未堅持與其母國相同的社會責任和道德標準，更未按照其企業價值觀所倡導的理念進行運營和管理。另一方面則是我國法定標準與國際標準之間的差距，尤其是在員工利益保障等方面與工會發達的歐洲市場之間的差異。以集體協商為例，目前尚未出臺剛性的法律條款可以強制家樂福進行勞資間理性的集體工資協商。相比而言，當家樂福把進場費制度帶入日本、韓國等法制健全市場時，遭遇到了來自市場、政府的普遍抵制。而在中國卻反而成為競相效仿的“榜樣”。這不能不呼吁相關部門和社會輿論加強對此類非道德行為的監管或抵制。
誠然，家樂福對中國零售業的繁榮功不可沒，也曾獨占鰲頭很多年。正是由于家樂福等成熟的國際性零售商在中國競爭，造成了中國零售業的迅猛發展。從概念設計上的經典2層大賣場結構，到前臺返點后臺渠道費的經營模式，再到家樂福的人才井噴效應，無一不給中國的零售商帶來啟發和靈感。然而，中國市場正在成熟，中國消費者也日趨理性。單靠之前先發優勢積累下來的資產，恐怕難以持續。既然中國市場是家樂福的重要增長點，那么，家樂福在中國市場賺取利潤的同時，應想一想該如何通過責任與共贏來守住這塊市場(更何況，近幾個財季的家樂福中國表現也是差強人意)。否則，2009年在中國零售市場領導者地位的被取代，或許只是新一輪市場選擇的起點。曾經的領跑者，輸在了下一個彎道?
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