@零售商研究員 法國里昂高商公司戰(zhàn)略博士

　　在剛結(jié)束的2012年第一財季，Tesco亞洲區(qū)的銷售額增長了10.5%到達181億美元(除去匯率的影響)。唯一的例外就是中國區(qū)，這個Tesco唯一沒有擠進前三名的國家。而今年8月Tesco樂購宣布在中國關(guān)閉4家門店，將這家來自英國的國際零售商推向了風口浪尖。回顧Tesco在華的發(fā)展，對正在運營的外資零售商，有著怎樣的啟示?

　　作為全球第三大的零售商，Tesco一直把海外擴張當做其全球戰(zhàn)略重點之一。截止2011年底，Tesco樂購在中國區(qū)有大賣場“樂購”、超大型賣場“樂購天地”、購物中心“樂都匯”以及社區(qū)小店“樂購EXPRESS”四大業(yè)態(tài)，其中大賣場和超大型賣場共有111家門店，“樂都匯”7家，“樂購EXPRESS”14家。Tesco在全球布局的成功大致可以歸為四大因素：渠道和產(chǎn)品的多元化，強大的自有品牌，忠誠度計劃，以及海外擴張。下面從Tesco于2004年入華開始，我們對比分析一下世界第三大零售商的四大武器是否可用于世界上做大的新興經(jīng)濟體---中國。

　　2004年Tesco買下樂購50%的股份，標志著中國成為Tesco在亞洲的重點區(qū)域之一。2年后持股增至90%，幾乎達到完全控股。同年Tesco進入美國，成為真正意義上的全球零售商。而作為第一家以并收購方式進入中國的世界領(lǐng)先零售商，Tesco吸引了大眾的眼球。其后Tesco和樂購的整合并非一帆風順。來自臺灣的樂購以其靈活見稱，相比于英國人的保守，使得整合過程漫長而低效。而且收購使得部分中高層流失，使得余下的員工對整合產(chǎn)生不滿的情緒。接下來的日子，Tesco樂購一直試圖完全整合，以達到“Tesco”和“樂購”的雙品牌戰(zhàn)略，卻一直不如預(yù)期。這也為接下來Tesco樂購在中國的不均衡發(fā)展埋下了伏筆。現(xiàn)在表現(xiàn)不佳的門店，多數(shù)都是Tesco自己開設(shè)，而收購過來的樂購門店，表現(xiàn)卻令人滿意。

　　2004年到2011年，Tesco在前集團CEO Terry Leahy的帶領(lǐng)下，和其他外資零售商一樣，在中國加速發(fā)展。雖然在金融海嘯時期的2009年，Tesco樂購在中國的發(fā)展稍有放緩，但2011年Tesco新全球CEO Philip Clarke 上任，重申了海外戰(zhàn)略擴張和多渠道運營作為Tesco的發(fā)展方向，使得Tesco把亞洲作為其增長的引擎。對比Tesco在亞洲的幾個國家，尤其是在中國和韓國的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)Tesco并不滿意在中國的發(fā)展。Clarke 預(yù)期Tesco樂購在中國的銷售額將于2015財年達到目前韓國的水平即40億英鎊----目前韓國的銷售額占Tesco在亞洲總體銷售額一半以上。這個任務(wù)對于整個Tesco樂購中國都不是易事。

　　今年初Tesco在英國本土進行了一系列的戰(zhàn)略改革，似乎意味著它在本土的日子并非春風得意。英國本土的改革，包括門店翻新，大力推行小店及對員工培訓的投入，給媒體釋放了一個信號：Tesco在進行戰(zhàn)略調(diào)整。從另一個角度解讀，也可以稱為短期內(nèi)，Tesco的發(fā)展將放緩。同時美國的門店表現(xiàn)不佳，Clarke已經(jīng)開始準備在美實行單店負責制，并聲稱不排除關(guān)閉美國門店并退出美國市場的可能。作為和東歐并進，成為Tesco預(yù)期增長引擎的亞洲區(qū)，此時對Tesco顯得尤為重要。Tesco在亞洲區(qū)的明星，韓國，因為新法令的頒布，使得Tesco大約100家大型門店的運營時間縮短。同時，韓國市場已經(jīng)接近飽和，Tesco無法繼續(xù)發(fā)力。Tesco在馬來西亞市場表現(xiàn)平平，在泰國勢頭不錯，但短期內(nèi)也難有飛速發(fā)展。而在中國，這個發(fā)展最迅速的新興經(jīng)濟體，Tesco的發(fā)展卻因為匯率和中國整體經(jīng)濟增長放緩而未達預(yù)期。

　　在中國，Tesco在全球布局的成功的四大因素中，從財報上看，至少海外擴張在中國不達標。其余的因素又如何?Tesco樂購在中國以大賣場為主，其他業(yè)態(tài)如便利店和購物中心為輔，沒有達到真正的多渠道。而且Tesco青島的購物中心，從設(shè)計開始就不被外界看好。產(chǎn)品多元化，是Tesco在本土一直為人津津樂道的長處。然而Tesco樂購在中國的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并沒有顯出它應(yīng)有的英國特色或者多樣性。從Tesco自身在中國開設(shè)的第一家門店起，業(yè)內(nèi)同行就指出它沒有英國特色。Tesco的自有品牌在中國也不順利。應(yīng)該說Tesco樂購在中國運營的自有品牌，沒有達到其在英國本土的精度和廣度。Tesco在中國運營的自由品牌只有四個：F&F，Ken Hom，Tesco 以及Tesco Value，相比于它在全球運營的105個自有品牌，顯得有些微不足道。而同時，中國消費者對于自有品牌的認知度和認可度，都還需要時間來適應(yīng)。與之相關(guān)的忠誠度計劃，Tesco樂購一直在努力發(fā)展他在中國的會員數(shù)量，但目前的640萬會員數(shù)量，相比于中國人口的基數(shù)，遠遠達不到其本土媒體贊譽的“Tesco知道每五個英國人中的一個需要買什么”的準確度。由此可見，Tesco在全球發(fā)展的四大成功因素，在中國沒有一項成為真正的成功因素。

　　目前Tesco對外聲稱的的長期戰(zhàn)略調(diào)整，短期內(nèi)很難看到成效。而作為中國的國情，Tesco樂購需要更加注意。首先是市場的零散化。中國的各個大區(qū)，各個省的經(jīng)濟發(fā)展不均衡，以及各省內(nèi)的不平衡，使得Tesco樂購無法照搬英國的開店模式進行簡單復(fù)制。Tesco樂購需要精細化的選址和選擇門店內(nèi)的產(chǎn)品構(gòu)架，整體購物環(huán)境及動線設(shè)計。其次，單一自營開店的增長模式需要考慮其他方式。相比于2004年可并購的樂購規(guī)模的零售商已經(jīng)不多，留給Tesco潛在收購的是區(qū)域性的小型零售連鎖。對于西部地區(qū)甚至市級的本土小型零售商，Tesco樂購可以將他們納入收購對象的考量。物流上，區(qū)域性分銷中心可以輻射北京，上海，廣州為主的核心大區(qū)，加以小店輔佐，成為不間斷式的物流配送，節(jié)約成本。然后是人才方面。如今中國零售業(yè)最缺中層管理人才，區(qū)總，店總級別的人才很走俏。而且這類人才的流動性也很大。Tesco樂購需要加大這一級別人才的培養(yǎng)和儲備。產(chǎn)品方面，多元化和自有品牌都需要更加精細化。最后是適度本地化。Tesco英國總部一直堅持將其全球運營的分部所發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新點在其他國家進行推廣。然而這類創(chuàng)新都是總部團隊收集，分析后，本土先試行，然后推廣到東歐，其次才是亞洲。這樣的順序不是市場需求推動的。在中國應(yīng)該從中國本土的市場需求出發(fā)，結(jié)合他國的成功經(jīng)驗，進行創(chuàng)新。

　　作為全球第三大的國際零售商，雖然在中國市場上是后來者，卻有著其獨有的優(yōu)勢，結(jié)合在中國市場先行者的經(jīng)驗和目前的戰(zhàn)略改革，后發(fā)先至，不是一個童話。英國病人，始終需要朝著英倫紳士的身份回歸。

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