當你成為世界上最大的零售商的時候，你的規模就足以使所有的人對你有看法。對于沃爾瑪來說，這些觀點從敬畏和贊美到畏懼和憎惡，特別是在它的競爭者中間，這些競爭者現在包括了幾乎美國的所有零售商和數量在不斷增長的海外公司。或許更能說明問題的是，沃爾瑪的消費者持有不應該忽視的觀點: 他們喜歡對其本身有利的消費。
基于它的低價和以顧客為中心的戰略，總部設在阿肯色州Bentonville的沃爾瑪商店有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）經歷了一個與眾不同的艱難的發展歷程，從一家位于南部農村的小城鎮雜貨鋪變成一家零售巨頭，目前它引以為自豪的是：每年2445億美元的銷售額、遍布全球的數千家商店、強大的全球供應商和分銷網絡、大約13萬名員工、以及在零售業中的領先地位，零售的品類包括食品、玩具和珠寶等。
沃爾瑪一貫以它的積極向上而聞名。公司擁有有它自己的格言，“永遠不滿足于停留在原地”。它未來幾年的目標包括: 繼續擴張大型綜合超市這一業態，進一步發展鄰里型商場（Neighborhood Markets），調整倉儲商店-山姆會員店，加強在海外市場的發展并且開發全球品牌。這些只是該公司公開的目標。根據行業分析家的觀點，它可能會發展的其它業態，包括美元商店(它已經在它的一些商店試驗這些業態)，以及獨立的藥店。
總體來講，如果沃爾瑪繼續保持它的綜合發展率并尋找新的利潤來源，它在10年內可能成為世界第一大萬億美元的企業，一位零售分析家說。
"這是一家與1980或1985年的沃爾瑪完全不同的公司。它可以是大型的也可以是小型的，迎合高消費層次的同時也可以迎合大眾。這是他們在15年前所無法做到的事情"，總部設在紐約的Bernard Sands的副總裁和首席零售分析家Richard D. Hastings說道。"1980年，我認為在那兒的人們不會說，’到2002年我們將成為一家2500億美元的公司。’"
像這樣的一家大公司是如何持續發展的呢? 沃爾瑪國際業務部的董事長兼首席執行官John Menzer最近在紐約召開的Goldman Sachs的第10次年度全球零售業會議（Annual Global Retailing Conference）上提出了這個問題。“我們繼續這樣的做法：每次把重點放在一家商店、一個顧客以及一名員工上。”
無疑，該公司的焦點是為它的顧客提供低價而為它自己節約成本。"我們希望一直成為我們的顧客的最佳購物選擇。我們將一直大膽地對我們的產品進行定價并在我們所在的市場上進行競爭"，沃爾瑪的發言人Tom Williams說道。"當我們不斷地審視我們的職責的時候，我們相信自己能做得最好。"
到目前為止，這項戰略看來已經奏效，但是隨著沃爾瑪繼續取得如此顯著的發展，它將遇到一些挑戰，這些挑戰可能成為發展道路上的障礙。
尋找較好的員工—現今這對任何零售公司來說都是一項艱巨的工作—而對沃爾瑪來說將顯得特別重要，因為它日益需要依賴商店的管理來與本地的銷售規劃和員工關系保持一致。同時因為它計劃保留不承認工會的決定，這項工作只會隨著勞工組織內敵視現象的劇增而變得更加艱巨。
社區的反對意見—另一個值得引起注意的挑戰將是尋找適合它的大型商店的店址，以及能接受其發展的社區。在加利福尼亞和其它人口密集的地區，沃爾瑪已經在面對一些反對意見，這些反對意見來自不喜歡大賣場或對沃爾瑪和它對本地商業的影響持負面看法的居民。從全球來看，該公司也從總部設在本國的零售商那里得到一些反對意見，這些零售商已經在國外的市場設立了他們自己的商店并抱怨它與供應商之間不斷發展的勢力。
此外，沃爾瑪是許多業態零售商的最主要競爭者，它的巨大實力將使它的一些競爭者進行合并。這將營造更艱難的零售環境。
而就現在來說，沃爾瑪美國戰略的中心——大型綜合超市，被證明是無價的。目前，將近1,400家大型綜合超市占據了沃爾瑪商店營業部門幾乎三分之二的銷售額，這些部門包括國內百貨商店、大型綜合超市和鄰里型商場。在艱難的經濟環境下，這種業態被證明是有彈性的，而在這段時期很多零售商通常因為沃爾瑪的擴張而損失慘重。在七月份結束的第二個財政季度，沃爾瑪公布了其年度業績，銷售額達到626億美元，而利潤則達到24.4億美元，同時據報道，大型綜合超市的食品雜貨銷售額增長了23%。
大型綜合超市的一個搶眼的組成部分是齊全的食品雜貨產品，這推動了客流量和購物頻率，同時也從觀念上促使購物者光顧較高定價的非食品通道。 這種業態平均占地約190,000平方英尺，包括藥店和其它專賣部門，隨著沃爾瑪進入競爭性市場并提供極具競爭力的價格，這種業態已經造成超市行業的混亂狀態。在短時間內，它在諸如達拉斯和俄克拉荷馬市獲得了主導地位，而且看來它可以在每個地區做到這一點。根據零售前沿雜志（Retail Forward）的估計（這是一家俄亥俄州哥倫布的咨詢和市場調研公司），沃爾瑪的銷售額相當于大型綜合超市行業19%的商家的總和。它也占據PG雜志（Progressive Grocer）評選的今年國內最大的50大超市經營者第一的位置。
如果沃爾瑪繼續它目前每年開設大約200家商店的計劃，那么到2007年，該公司的大型綜合超市的數量可能正好達到2,000家。根據零售前沿雜志（Retail Forward）的觀點，這種增長率將使沃爾瑪占食品雜貨行業銷售額的35%。
在考慮沃爾瑪將在哪里開展業務的時候，密西西比州西部存在巨大的機會—特別是像這些州：加利福尼亞州、華盛頓州、俄勒岡州、阿拉斯加州、亞利桑那州和科羅拉多州。在很多情況下，沃爾瑪用大型綜合超市代替它的同名折扣商店，而不是開設新的商店.。“沃爾瑪的戰略是三分之二的大型綜合超市將替換他們經營的現有折扣商店。這表現了敏銳的洞察力。”零售前沿（Retail Forward）的副總裁Sandy Skrovan說道。
但是，隨著沃爾瑪繼續這種對于它的一些非主要市場的大膽擴張，一些區域表現出了相反的跡象。比如加利福尼亞州的一些鄰近區域，在未來四年內，沃爾瑪計劃在那里開設至少40家大型綜合超市，而這些區域已經通過了反對大賣場擴大為大型綜合超市的條例，他們認為它會造成噪音和交通問題。
加利福尼亞州也是反對沃爾瑪聯盟的陣地。這個月在加利福尼亞州南部就員工養老保險的問題，工會與斯塔特兄弟（Stater Bros.）、艾伯森（Albertsons）、和安路（Safeway）的代表進行了談判，這個談判也提到了其中的一些問題。“這將成為一份重要的合同，因為沃爾瑪和好士多（Costco）是不承認工會的”，總部設在紐約的戰略資源集團（Strategic Resource Group）的常務董事Burt Flickinger指出。承認工會的連鎖店與沃爾瑪之間的勞工差別，包括所有的福利費用，是每個兼職員工每小時高出2美元到4美元，而對于全職員工來說相當于每小時高出10美元，他說道。
雖然如此，沃爾瑪成功地進入了工會意識非常強的地區，如費城;，紐約州羅徹斯特地區和密爾沃基，Flickinger指出。"城市以及大城市是沃爾瑪發展的主要地區，除非在這些區域，連鎖店之間建立了很強的合作關系，而且與無黨派者與勞工領導階層在本地和整個地區密切地進行合作"，他說道。
為了進入城市市場，沃爾瑪繼續實行捐稅鼓勵的財政政策，這給它增添了更多的政治影響，Flickinger說道。"對于關于沃爾瑪進入擁有多年歷史的新奧爾良的花園街的建議書這個案例，我參加了大量的工作。沃爾瑪雇傭路易斯安那州的前州長、新奧爾良的前市長以及前美國參議員，這在戰略上來說是很明智的。這幫助他們獲得了聯邦基金、州基金和地方基金的支持，從以來自其他大型綜合超市的營業稅款項支付大型綜合超市和購物中心的建造成本。政府在購物中心附近建造住宅，這也使他們獲得了一定的新顧客。而沃爾瑪在20年后將免費得到這塊地產。"
除了大型綜合超市，沃爾瑪仍然在試驗鄰里型商場，該公司認為這種超市業態適合大型綜合超市的顧客進行消遣式的購物行程，它通常設在社區附近。雖然到目前為止向公眾的說明還是保守的，但是分析家期待其更大膽的擴張，這意味著對已經建立社區門店的食品零售商來說是更大的競爭。
“沃爾瑪希望在2005年鄰里型商場遍布全國”，Flickinger說道。“就這點來講，他們將建立所有的分銷中心來支持國內項目。”
