為了打敗大賣場，一個僅有10家分店的小連鎖創造了一個在五個州推廣的忠誠方案
作者：Angel Abcede

　　把僅擁有10家連鎖店的零售商Dan Willie和Patrick Lewis所創造的忠誠方案歸為“David和Goliath”（David是神話中的侏儒，Goliath則為巨人）式的神話可能只有部分正確。愛達荷州的石油及便利店運營商Twin Falls三年前建立的一切,看起來就像是50個David聯合起來與他們市場里的巨人Goliaths競爭。

　　當便利店運營商們懷疑是否值得把金錢和精力投入到忠誠方案中去時,Willie和Lewis卻創立了一套成功的忠誠方案模型，還在五個州里召集起了50個商家，其中有干洗店、花店、鞋店、辦公用品店、餐館、潤滑油店、汽車經銷商、蜂窩電話供應商，甚至還有一名律師和一位醫師，這給了顧客們一個繼續在他們連鎖店購物的理由。

　　起初，Oasis Stop ‘N Go LLC便利店連鎖創始人Willie以及該公司老板之一的Lewis并不清楚，他們這套名為“KickBack”的方案有多大潛力，直到它開始吸引來自其它地區的商家。

　　“當人們發現我們公司只經營10家連鎖店時感到很驚訝，因為我們的忠誠方案給他們的印象和感覺是，我們是一家全國品牌公司，”Lewis說。“這使我們意識到，受到大賣場（超大型超市）零售商沖擊的不僅僅是我們，還有很多小商家。”

　　這是該忠誠方案產生效應的時候了。更多商家的加入不僅使持卡的顧客數量大增，還使持卡者消費和獲得回報時有更多選擇。

　　“顧客購買忠誠卡的數量急劇增長，”Lewis說。“現在他們只要用一張卡就能在多個商店消費，口袋里不再是揣著各式各樣由不同商家發行的忠誠卡了。”

　　目前，KickBack已經成為全美最大的聯盟忠誠方案之一，在愛達荷、內華達、猶他、印第安那和德克薩斯五個州有50多個商家加入其中。Lewis說，他正在努力，以使2004年中期該忠誠方案發展到全美20多個州。

出于絕望

　　KickBack忠誠方案的產生緣于該地區的大賣場零售商開始經營汽油，對便利店的威脅與日俱增。1979年，Willie創辦了這家公司。到上世紀90年代末，在自己服務的這個大約有5萬人口的小市場里，大賣場對他們的沖擊越來越大。

　　首先來的是華盛頓州的科斯泰克批發公司（Costco Wholesale Corp.），他們安裝了加油泵。不久，阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪也宣布將要經營汽油。接著，愛達荷州博伊斯的艾伯森（Albertsons Inc.）開始向政府申請規劃兩家分店。最后，辛辛那提的克羅格（Kroger）攜麾下的Fred Meyer連鎖超市為汽油騰地方。

　　“在這么小的市場里，有這么多大商家加入，”Lewis說。他稱KickBack是“一個絕望的產物”。

　　他說，“開始，我們以為KickBack會是一個防御工具。結果，它卻成了一個戰略武器，使我們得以擴大市場份額、提高銷售額、汽油銷售量以及利潤。”

　　最初當該公司考慮運作一個忠誠方案時，他們關注的“度過困境“的方法。但Lewis說，事后看來這是錯誤的。

　　“成本節約措施、重新談判采購合同、考慮盈利不佳的門店的營業時間等等，這是我們那時努力的一部分項目，”他說。“我們錯誤的把這些提高運作效率的措施當作抗擊巨頭沃爾瑪的戰略。”

　　不過，他說，經營者們認識到了兩件事：他們的褲帶只能勒得這么緊，而他們不可能等著暴風雨度過。“他們這些大商家可沒打算走，”他說。“即使他們最終這么做了，同時我們也會破產的。”

如何運作

　　從這套忠誠方案中受益的是顧客和商家雙方，Lewis說。從顧客這方面來講，每次使用忠誠卡（免費送出）購物，他們都會享受1%到5%的折扣，只不過是以積分的形式。每個積分相當于一美分。

　　一般來說，便利店由于利潤低只會讓利1%，而利潤較高的餐館則給顧客5%的回扣。但至于到底要讓利幾分還是由商家自己決定。顧客累積了一定積分就可以兌換。那時，他們可以把這些積分像現金一樣在參與這套忠誠方案的商家那兒消費掉。

　　除了累積積分外，顧客每次使用忠誠卡還有機會得獎。電腦小票上會立刻顯示，他們是否中獎。獎項有商品免費、積分或者商家以及其他加入KickBack忠誠方案的商家的其它商品。每次持卡消費，顧客還可以參加每月抽獎，以及一年一次的大獎抽取活動。每個月，持卡會員們都會獲得價值25000、1000、5000或者1000個積分的獎項。每一年，持卡人都有機會參與抽取一年一次的大獎，如一部越野車。

　　現在，Twin Falls的市場有6萬5千人口，其中，有45219人持有KickBack會員 卡，Lewis說。

　　商家也從忠誠方案中得到了好處。消費者在獲得月獎抽取和兌換積分資格前須登記忠誠卡。這給KickBack方案提供了信息，使商家能夠追蹤個人購物行為，這樣隨著時間的流逝，商家就能夠研究消費者購物習慣，并更有效的銷售商品。

　　通過更好的了解顧客對價格、獎勵和促銷的回應，Lewis和Willie希望消費者的購物頻率更高、單次購物額更高，而自己的利潤也更高。

　　該忠誠方案還有一個特點，那就是重心不再是低價策略。Lewis說，“商家們會發現，他們實際上能夠達到定價更富彈性的目標，因為有其它事情考慮，”他說。

唯一的

　　KickBack忠誠方案還具有排外性。因為品牌忠誠是游戲規則，因此如果某家便利店連鎖簽約加盟該方案，很可能意味著它是同一地區內唯一的加盟便利店連鎖。印第安那州Triple J-Mar Petroleum公司老板之一的Juli Charlesworth不僅簽約加盟該方案，還獲得授權，鼓勵她所在地區的其他商家接受忠誠卡。

　　“我們希望使忠誠的顧客們生活得更好，”Charlesworth說，她目前經營著3家便利店。“而優惠券是做不到這一點的。”

　　Charlesworth已經和一些其它行業的商家簽約，包括一家農業升降機公司和一家高端園藝禮品店。“大賣場零售商影響了每個商家，”她說。“家居店沖擊了農場升降機生意，而其它類別的大賣場沖擊了園藝用品生意。”

　　這樣看來，Oasis公司所推廣的忠誠方案應該劃分到“聯盟忠誠”類里，俄亥俄州米爾福德的忠誠營銷信息公司Colloquy的業務總監Kelly Hlavinka說。“它給參與方案的商家一種團體感（sense of community），是一種區別于其它忠誠方案的方法。”

　　其他觀察家對此表示認同。加州克拉蒙特的忠誠技術公司TranStar首席執行官Mike Radlovic說，營造一種獨特的購物經歷是吸引顧客的東西。“你要顧客在購物時第一個想到你。”Radlovic說。

大成績

　　那么KickBack忠誠方案給Oasis公司帶來了什么呢？運作該項目已經三年了，門店經理們說，在一些情況下，顧客獎賞方案是他們能夠與銷售低成本汽油的大賣場競爭的唯一憑借。

　　從2001年到2002年，Oasis連鎖店的汽油銷售總共提高了10%，內部營業額（inside sales）和毛利分別提高了5%和3%。其中有一家Oasis門店很不幸，因為沃爾瑪在它的隔壁建了一個超級購物中心，但2002年，這家門店的汽油銷售量仍然提高了16%，內部營業額和毛利分別增加了11%和1%。這一切都是在沃爾瑪的價格平均比Oasis低8分錢的情況下發生的。
Lewis說，就在這家門店，早在新的沃爾瑪建成前，這家門店的經理就努力使顧客登記忠誠卡，從而建立了牢固的關系。

　　另一家Oasis門店，早在附近一家地區性大型雜貨連鎖決定安裝加油泵的兩年前就開始運作忠誠卡方案。2002年，這家店的汽油銷售量增加了16%，內部營業額和毛利分別提高了10%和9%，這其中很大程度要歸功于其運作的忠誠卡項目。

　　2003年秋季過后，Lewis說他們公司保持了新的內部營業利潤，而汽油利潤也有所提高。“隨著我們謹慎的試驗忠誠方案給我們帶來的價格彈性，營業額保持強勁的增長勢頭，”Lewis說。忠誠方案或許不是他們成功的唯一原因，他說，但卻是而且仍將是一個重要因素。

未來擴張計劃

　　Oasis Stop ‘N Go連鎖便利店的KickBack忠誠方案的擴張計劃之一是，將該方案授權給其他商家，后者不僅要在自己的零售店接受KickBack忠誠卡，還要發展新的商家加盟該方案。

　　即使如此，也不是每個人都能夠參與進來。Oasis Stop ‘N Go老板之一的Lewis說，采用低價策略（low-ball pricing）的商家是不會被邀請加盟的。問題的關鍵在于，他說，是使其他公司能夠與那些采取低價策略的商家相抗衡。另外，在相同零售渠道競爭的公司可能還要與KickBack方案簽署排他合同（exclusivity agreements）。Lewis說，這一條規則在許多市場適用，但也存在一些地區，為了與多個渠道的對手們競爭，加入忠誠方案對小型便利店零售商來說意義更加重要，可以不推行該規則。