4.為什么7-11經(jīng)歷了一段困難時(shí)期？

TMF: 吉姆，這些年來，你的公司時(shí)不時(shí)會(huì)有債務(wù)上的麻煩。你是干財(cái)務(wù)出身的，因此我想問一下，現(xiàn)在你們公司背負(fù)了多少債務(wù)？對(duì)于你來說，7-11的債務(wù)問題有多大？

凱斯: 許多債務(wù)是在1987年產(chǎn)生的，那年，在一次杠桿收購中，公司成為一個(gè)私有企業(yè)。當(dāng)時(shí)，作為重組的一部分，公司的債務(wù)差不多有10億美元，而且利率極其高。這么多年下來，我們已經(jīng)大幅降低了債務(wù)水平。現(xiàn)在約有14億美元的債務(wù)。而現(xiàn)在我們的資本成本很低，我們的加權(quán)平均資本成本為5%左右，還很幸運(yùn)地獲得了一些成本特別低的融資。

　　所有，盡管在最近幾年間，資本市場(chǎng)比較緊張，但是我們還是能夠很方便地獲得現(xiàn)金，我們的現(xiàn)金流在不斷地提高，我們的償債能力比率也在持續(xù)上升。因此，盡管我們的負(fù)債資產(chǎn)比率依然高于許多公司，但是，我們的償債能力很強(qiáng)，我們的債務(wù)成本很低。我們公司的經(jīng)營(yíng)情況將會(huì)繼續(xù)有極大的改善，從而逐漸改善公司的資本結(jié)構(gòu)。

TMF: 作為7-11的首席執(zhí)行官，你已經(jīng)獲得了某種程度的個(gè)人成功。吉姆，你從1985年起就為7-11工作，回顧7-11走過的路，其中出了什么差錯(cuò)？我想知道，為什么7-11在這幾年會(huì)選擇一個(gè)財(cái)務(wù)人員作為掌舵人呢？

凱斯: 我想我不會(huì)再說自己是一個(gè)財(cái)務(wù)人員了，我現(xiàn)在更是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。（大笑。）或者說我愿意這么看待自己。

TMF: 我們這個(gè)節(jié)目就是喜歡刨根問底。

凱斯: (大笑。) 刨我的老底。關(guān)于7-11所經(jīng)歷的困難，我聽到過許多推測(cè)。我聽說過的就有，當(dāng)前的杠桿收購是罪魁禍?zhǔn)祝瑏碜愿髦饕氖凸镜母?jìng)爭(zhēng)，變化的消費(fèi)者等等。

　　在我看來，問題的核心在于，有好幾年，我們沒有看到核心顧客，沒有看到不斷求變以滿足不斷變化的便利店顧客的必要性。從某些方面來說，我們是自己所獲得的成功的受害者，因?yàn)椋谖覀兊脑缙谠鲩L(zhǎng)中，我們把店放在美國(guó)的任何一個(gè)角落都會(huì)做得極為成功，然后我們就把這種成功模式復(fù)制到全世界。最后，我們跟不上顧客的變化了。知道我們?cè)诙兰o(jì)90年代初對(duì)公司進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的重組并發(fā)掘了技術(shù)的強(qiáng)大力量，我們才完全轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)模式。

　　現(xiàn)在我們充滿希望，我們?cè)僖膊粫?huì)忽略消費(fèi)者的重要性，忽略不斷求變的重要性，這是緊跟便利消費(fèi)需求所必需的。