作者：Joseph Tarnowski 　　每年十月來自赫維超市的高級行政經理會主辦一系列宴會來表揚那些又完成了五年服務工作的員工。今年有1,934名受譽者，其中926名達到了五年的標準，138名達到了25年，甚至有一名擁有45年經驗的員工。他們的工作范圍從存貨管理員到司機到企業行政經理。 　　在這個儀式期間，受譽者來到臺上分別與首席執行官Ron Pearson握手，并留影，照片被貼在服務公告板上，同時他們接受來自Pearson的禮物。在另一端，公司的八名營運主管分別向他們表示祝賀。 　　赫維超市的行政經理認為這些宴會花費了很多時間和精力，但是他們希望是這樣的。"我們的高級官員和行政經理在10 月份的7天內沒有忙于工作的理由是充分的，而他們中的每個人都是可以諒解的"，總裁和首席執行官Ric Jurgens說道。"但是我們可以容忍這種情況，而我也認為是這樣的。它值得我們付出努力。 Ron [Pearson]和剩余的領導層保護了這種文化，特別是與員工相關的活動—比如我們的嘉獎宴會—它曾很容易讓人對它產生厭煩。" 　　Jurgens知道成為一名全身心投入的員工意味著什么。他在總部設在愛荷華州西得梅因的赫維超市工作了34年。事實上，幾乎每個職位達到副總裁或更高級別的員工至少在公司工作了30年。"同時我們企業的員工流動率為零"，Pearson說道。"而我說零確實是指零。" 　　赫維超市的領導層對該連鎖店的員工充滿信心。畢竟，這也確實是他們的公司。所有的全職員工通過直接購買和利潤分享計劃持有該連鎖店的股票。"所有正式的全職員工都是股東，我們承諾給予員工公司股票的15%并支付100%紅利"，Pearson說道。"因此他們獲得增長的份額，但是并不用支付它--這是公司給他們的。" 　　而赫維超市正在以驚人的速度發展。在九月份的財政年度末期，它的220家商店—包括28家 Drug Town藥房—銷售額已經達到了42美元，同類商店平均增長率為3.5%，甚至是在有沃爾瑪大型綜合超市的市場上也是這樣。"在我們大約70%的商店的市場上都有沃爾瑪大型綜合超市"，Pearson說道。"而在過去四年中我們的銷售額都是增長的。" 　　員工所有權并不只是直接持有公司發行的股票。赫維超市的員工知道他們每個人在公司的日常營運中扮演著十分重要的角色，而且他們的投入是有價值的。 　　Pearson指出是公司員工的自主權使這個公司如此成功。"自主權在很多方面都起著作用"，他說道。"它讓員工作出決策。它使他們對決策的能力感覺良好，因為這些員工不僅是商店主管，而是每一個部門的每個成員。商店的員工負責對以下方面作出決策：定價、采購、銷售、銷售規劃、市場營銷、人事關系、他們提拔的人員或他們支付給員工的報酬。" 　　關于赫維超市的所有事情都以商店和授權對商店的營運作出所有決策的商店主管為中心。只有需要大筆資金的項目，如新設備，需要企業的批準。商店主管不一定要從倉庫進行采購，而企業也從來不在整個公司內管理項目和戰略。六名商店主管在赫維超市的董事會中任職。"當我們的行政經理中的某一位與一位商店主管在會議上談話的時候并告訴他關于在我們的一家商店內很有效的一個建議，我們會說你可以嘗試一下"，Jurgens說道。"我們不會說你必須嘗試一下。" 　　本地自主權使赫維超市很快適應了它所服務的每個社區，并使商店大約每小時或每分鐘對市場中的變化做出反應，而不是每天或每周。(關于商店主管怎樣成功地運用自主權，請參閱補充報道。) 兩人智慧勝一人 　　自主權也意味著更多的智囊團致力于使每家商店獲得成功的工作中。西得梅因第2家赫維超市的商店主管Daryl Kruse只是通過把決策的自主權轉交給海鮮部經理Corey Stringer就使他的海鮮銷售額增加了22%。"我所做的是讓他開始獨立思考并實現自我"，Kruse說道。 　　這個自主權是留住員工的一個重大的因素，根據人力資源副總裁Jane Knaack-Esbeck所說。一名全職員工的平均任期是九年零五個月; 截止九月份全職員工年流動率為11%。就兼職員工來講，平均工作時間為一年零五個月，流動率為57%。 　　另一個使員工留在公司的因素為發展的潛力。"Ron Pearson和Ric Jurgens都是作為前線員工開始進入食品雜貨業的"，Knaack-Esbeck說道。"對于所有的赫維員工來說，有一個不言而喻的承諾，那就是如果你努力工作并關愛顧客，你將有很多機會。所有的提拔都來自公司內部，如果某個員工是一位助理商店主管，我們不會從公司以外招聘比他們職位更高的員工。" 　　今年赫維超市通過晉升提拔了14位新的行政人員并提拔了另外的892名員工。 　　當然，得到良好的報酬并沒有什么不好。"顯然，自主權得到員工所贏得的財政利潤的回報"，Pearson說道。"通過發放給我們營運部門每一位員工的獎金，我們有很多機會獎勵我們的員工，可能是物品、實物工資、或在商店內。此外我們有401(k)和公司設定的標準。一般來講，我們的商店主管不是拿[薪水]。他們是以純傭金為基礎的。他們的商店經營得越好，他們做得越好。附帶報酬的自主權激勵員工出色地工作，同時這樣，它也吸引著最聰明和最優秀的人才。" 企業把公司組織起來 　　公司內擁有這樣高度的自由并不意味著企業是完全不進行干涉的。"我不想創造沒有企業組織結構的狀態，因為這是把各個方面集中起來的核心"，Pearson說道。"企業組織結構提供資金和發展方向、交流、財務--所有幕后的事務，做任何可以減輕商店的負擔的事情，包括處理大局的能力，如商店設計、設備、和批準預算。" 　　企業也提供赫維文化的連續性。"這是非常重要的"，Pearson說道。"我們有一個明確的經營理論。如果你將前往一家赫維超市或Drug Town，這些商店將是清潔的、整齊的、以及明亮的，它們將有一個干凈的停車場，同時員工將非常友好。'在每個銷售通道的友好微笑'這個標語是真實的。商店主管尊重他們的員工并繼續獎勵他們、想辦法讓他們拿到更多的薪水。這是基本的經營理論。他們獨立地處理定價和其他相關事宜。" 　　雖然當涉及到商店決策的時候，企業行政經理讓商店主管掌權，但是他們仍十分了解第一線發生的情況。 　　所有的赫維行政經理，包括Pearson在內花費大量時間在商店，與商店內的每個人見面，從出納到商店職員到商店主管到顧客，交流意見并獲得反饋。"我們所做的與員工保持聯系的最重要的事情是視察商店"，總裁Jurgens說道。"所有的高級官員有責任定期視察商店，與零售營運并行并與員工保持聯系。只有親自光臨，你才能更好地了解各個分店的狀況。" 　　企業也提供商店主管和管理層之間交流意見的論壇，在公司的會議中心在定期的會議期間展開。每年也會舉行幾次地區性會議。"在赫維超市的會議中心舉行的這些會議期間，我們努力與大家分享新的建議"，Pearson說道。"我們討論我們所看到的事情，我們知道的行得通的理論，同時每位員工參與從九點到四點的整個過程，分享所發生的狀況，最佳的實踐方案，處理業務的最新方式，可以幫助赫維超市繼續向前發展的任何事情。這是我為什么愿意任食品營銷協會的董事長的原因之一: 在行業內更接近觀念的發展，我可以把這些觀念帶回去并與我們的公司分享。" 　　商店主管在這些會議上得到一些最佳的建議。"我從其他商店獲得了建議"，安克尼的商店主管Ken Butcher說道。"當我參加這些企業會議的時候，如果我看到其他商店在做的事情是我認為適合我們的，我將采納它。" 分享建議 　　Butcher不是唯一一個這樣做的人。得梅因第2家商店的主管Mike Kueny說道他的一半的想法來自這些會議。"每家商店的主管一直在嘗試一些新的東西，而這是我們認識它的方式"，他說道。 　　根據日用品的副總裁Jon Wendel所說，經驗豐富的員工和積極嘗試新的建議綜合起來使該連鎖店成為創新思想的發源地。"我們不一定要雇傭專家"，他說道。"他們已經在赫維超市工作了。" 　　各個階層建議的交流和分享，以及創新是為了達到一個共同的目標: 確保赫維超市盡一切所能為顧客服務。"我們從未失去這個中心，我們做業務的唯一原因是我們的顧客"，Pearson說道。 　　"滿足顧客的生活方式需求"是你在商店和企業總部聽到的一句關鍵話語。"這是我們遵循的相當簡單的公式，那就是了解我們周圍的世界并用我們認為滿足顧客需求的商店和服務作出反饋"，Jurgens說道。"我們發現我們可以提供給人們使他們生活更加舒適的許多產品和服務，并不冒險設法供應所有的產品和服務，但是我們正在創造一種平衡，為了帶給人們一家將成為他們的選擇的商店。我們的商店自主的特性使我們在這方面比較靈活。如果必要的話，我們可以調整每個銷售通道。" 沒有一刀切的形式 　　你必須做的所有事情是訪問一些赫維的商店看這家連鎖店確實在這方面做到了。沒有兩家商店是一樣的; 沒有一刀切的形式。只有一項規定是每家商店必須遵循的，而那就是滿足顧客的需求。如果一家商店的顧客想要印有本地體育隊標識的服飾，那么它將在那兒出售。價格是在低收入區域商店的要點。照片、錄象片、銀行服務、外賣、國內品牌、專有品牌、支票兌現、任何產品或服務—它所供應的一切都是顧客的需求，同時赫維超市將設法滿足他們的需求。 　　"我們將盡力獲得顧客想要的東西"，日用品副總裁Wendel說道。"公司內的每一個成員都受到培訓，要求他們追求銷售額。如果公司內的任何一名員工發現某些看起來將會成為顧客喜歡的熱門產品，我們將用我們的資源成為第一個為顧客供應這種產品的商家，即使這意味著使公司內的所有人員來尋找這種產品。我會坐上飛機行遍世界，如果這是我首先獲得一種產品所必須做的事情。" 　　以下是赫維超市今年提供或增加的比較新的顧客驅動的服務: --汽油。該連鎖店把加油站的數量增加到了29，在新的商店內設加油站，并在現有商店內對它們進行翻新。 --面包店。面包制作工廠擴大了，增加新的設備以適應顧客的需求。 --熟食店。部門擴大了，目的是提供更多的即食產品。 --品牌部門。Krispy Kreme 炸面包圈在一些商店供應，同時赫維超市在上個月才開設了它的第一家星巴克咖啡店。 --葡萄酒和白酒。店內部門擴大了，有了更多的設備和更合理的布局。一些超市在現有的商店或附近的地區設有衛星葡萄酒和白酒銷售處。很多赫維商店設有葡萄酒俱樂部。 --健康商場。健康商場的店內店理念在尋找健康和有機食品的消費者中有了迅速的發展。一些商店由注冊營養學家管理。 --醫藥。赫維不僅增加了它的店內藥房的數量，同時也增加了在每家商店供應的產品的數量，如流感藥丸、膽固醇測試、以及骨密度測量。此外，該連鎖店在有需要的地方建立了衛星健康診所和視力中心。一家子公司赫維Care大量購買了醫藥用品并分銷到衛生保健研究所。 赫維的子公司 　　為了提高它的零售業務能力，該連鎖店發現在一些情況下擁有子公司是有益的，如赫維 Care，處理各種該公司的產品和服務方面的事務。其他赫維的子公司包括一家肉類和易腐食品分銷商-D&D食品有限公司; 鮮花銷售有限公司; 國內最大的建筑公司之一-赫維Weitz, LC;供應美食和特產的Lomar Distributing;愛荷華易腐食品銷售有限公司; The Meyocks Group, Inc.，這是一家廣告和公共關系公司;以及中西部遺產銀行（Midwest Heritage Bank）。 　　更多的焦點放在親切、顧客驅動的方式會使技術看起來不是一個優先的考慮事項。事實遠遠不是這樣的; 該食品雜貨商是站在最新技術發展的最前沿。但是，就象顧客提到赫維超市銷售什么和該連鎖店怎樣銷售一樣，顧客也提到了正確的技術。"在赫維超市內，我們首先是零售商，然后才是專家"，管理信息系統的助理副總裁Ron Waldbillig說道。"我們不想成為世界上最現代的商店，我們想成為在以顧客為中心方面做得最好的商店。" 　　因為大多數信息技術職員是從商店內提升的，他們非常了解分店的狀況以及怎樣用技術來支持它。"他們了解零售"，Waldbillig說道。"他們知道與顧客面對面是怎樣的一種狀況。他們也定期視察商店并與使用技術來了解什么是有效的方式的員工進行談話，他們會有什么問題，他們認為什么技術對商店來說將是有價值的。" 　　這是特別重要的因為大多數建議首先來自商店。大型的項目有一個正式的批準過程，但是如果無法從執行一項技術中看到消費者利益，那將沒有什么結果。 正在進行的最重要的信息技術項目包括: --新的電子收款系統的安裝。赫維超市將在它所有的商店內推出新的電子收款系統以提供更好的客戶服務并簡化培訓和輔助工作。"我們的一些舊的POS軟件是很古老的同時不能再提供支持作用"，Waldbillig說道。"此外我們需要一個現代的、靈活的系統，將使我們適應新的功能并更快地滿足新的需求。" --無線電技術。在很多商店都有無線電寄存器，用來加強靈活性，如在夏季提供外部銷售并在繁忙的時候提供額外的結帳通道。該公司正在試驗無線電筆記本電腦作為它的存貨管理者，以及無線電計量器。"這使我們把機器帶到業務展開的地方"，Waldbillig說道。"它帶給員工活動性，同時我們不用花費為這些設備配線的成本。" --生物統計學。該技術在一些商店用于檢查付款，而赫維超市正在嘗試其他的用途，如時間和出席監控。 --配藥自動化。該連鎖店在一些商店使用自動處方發放機，以及簽名記錄和交互式語音回答技術，以更好地遵守聯邦健康保險轉移和責任法案并使藥劑師有時間可以為顧客提供服務。 --電腦支持的再訂購系統。這種電腦支持的再訂購系統，或CARS,用來使商店員工更容易訂購產品。"它在減少脫銷和減少存貨方面做得非常成功"，Waldbillig說道。 --Hy-VeeNet. 該公司繼續增加它的內部互聯網的功能，主要用于員工之間的交流。會計信息、人力資源制度、電話本和日歷都可以在這個系統上找到。 --因特網購物。100多家商店提供網上購物。顧客收到與商店內相同的產品內容、定價和周刊。 　　赫維超市有一個籌劃指導委員會，由營運官員和主要的信息技術員工組成，每年召開四次會議研究潛在的新應用軟件。如果新軟件是有益于顧客的，這家食品雜貨商不怕嘗試新的軟件。 　　有時候新的應用軟件是沒有用的，但是赫維把它視為一個學習的經歷，而不是認為是浪費時間和精力。"在過去我們試驗了忠實計劃，因為酬謝忠實顧客的想法有點吸引我們"，Jurgens說道。"我們在一些市場上試驗了它，但是并沒有發現在銷售額和利潤增長上有非常不同的成果。 　　"此外，它讓我們有錯覺。在這種情況下，技術進步用來提高忠實度，這與我們所相信的情況幾乎是矛盾的。我希望它是你我大家中的一員。我不希望一個電腦系統顯示我們感激你，因為你在我們這里花費了很多，而事實是如果你所購買的只是一包香煙—而這也是你曾經購買的所有產品，我們也感激你。因此我們決定不再繼續使用這個計劃。" 　　有了銷售額的增長、同比值遠遠超過平均數、開心的員工和滿意的顧客，還有什么困擾著首席執行官Pearson的事情嗎? 不是很多。"我們沒有真正困擾我的事情"，他說道。"競爭者一直是一個關注點，特別是那些我們不夠重視的競爭者。在過去五年中沃爾瑪引起了每個商家太多的關注，但是現在有很多其他真正的競爭者，如美元商店、專營店—供應我們所銷售的產品的任何商店形式都是競爭者。你到那些理發的地方，它們也是競爭者。 　　"另一個關注的領域是，我們怎樣作為一家公司成長，同時仍然緊記我們的顧客和服務的重要性? 你會慌亂于經營一家大公司。關鍵在于激勵這個集團牢記我們經營的唯一原因是顧客。但是我們擁有73年的悠久歷史，而且它將繼續發展。同時這是使我們取得成功的方面。聽起來可能象是陳詞濫調，友好、誠實、和正直—但這是我們的全部。"