在民以食為天的中國，相信大多數人都會認為餐飲是一個比較穩定行業。而不過去到美國，這可就是完全不同的景象了。全美擁有48萬家快餐店和餐廳，集中程度相當低，包括麥當勞、百勝、達登飯店在內的前50家餐飲企業所占市場份額不到30%。

　　不僅如此，美國采購成本多變，勞動力價格不可控，造成了餐飲行業不僅利潤率低，而且在經營上也面臨重重風險，本期我們將開始探究餐飲這個直接面對消費者的行業。

　　餐飲行業集中化程度非常低，這其中有供應鏈的原因，但更直接地說是消費者需要各色各樣的餐廳，如果餐飲行業被幾家巨頭壟斷，那下館子不就變成吃食堂了?

　　據研究機構估計，美國餐飲行業(包括快餐和餐廳)2012年銷售額在4000億美元，擁有48萬家快餐店和餐廳，包括麥當勞、百盛、達登飯店在內的前50家餐飲企業所占市場份額不到30%。

　　美國餐飲業的另一個特點是利潤率很低，盡管食客常抱怨菜價太貴，但普通餐廳的稅前利潤率普遍在6%，甚至更少;開支中占大頭的是勞動力成本，一般要占銷售額的20%左右，而食料采購成本一般只占32%左右。

　　恐怕老板們都會感嘆這行不好混，而令人無奈的是餐飲實在是個隨行就市的產業(特指餐廳類，不包括快餐)。

　　2008年美國經濟危機爆發，失業率走高，居民可支配收入直線下降，美國餐飲業也隨之陷入衰退。2009年美國居民消費指數下降0.6%，餐飲行業總體銷售額下降1.1%。可以想象，當人們開始擔心明天的生活，下館子便成為沒有必要的奢侈消費。2006年，美國餐飲行業增長速度開始下降，2008年遭受負增長，餐廳大量市場份額流向價格上更有優勢的快餐。

　　2010年，美國經濟逐漸回暖，居民消費指數上升1.6%，餐飲行業也隨之開始復蘇。但是鑒于美國經濟在短期內難以重振輝煌，餐飲行業增長空間依舊十分有限。

　　觀察1992年至2012年美國餐飲業銷售額、就業率和人均可支配收入的逐年變化率，可以發現，三者的重合度非常高，雖然本文沒有作統計分析，但是從中可以感受到美國餐飲行業對經濟環境的深度依賴。

　　以上是宏觀層面。在微觀層面，餐廳在經營過程中的風險主要來自兩個方面：一個是采購成本，一個是勞動力成本。

　　采購成本的浮動多由產品價格本身變化造成，連鎖餐飲企業會與主要供應商簽署長期合同以穩定采購價格，但是效果有限，尤其是海鮮產品價格難以控制且不可預測，而個體餐廳便只能隨行就市。另一種穩定采購成本的做法是調整菜單，下架材料價格上漲的菜品，但是“得罪”了顧客可是要付出代價的。

　　在勞動力成本上，餐廳的控制能力也很有限。美國餐廳服務員工資一般略高于法定最低工資(美國各州最低工資標準不同)，平均僅為11.12美元/小時，享受福利通常也是法定最低的，所以餐廳的勞動力成本受政策影響很大，如果州政府宣布提高底薪，那就意味著餐廳老板要漲工資了。

　　餐桌上的供應鏈

　　美味佳肴送上餐桌之前已經過了多個環節，最直接的方式是餐廳向生產者直接購買，但供應不穩定，效率低下，且難以控制質量。

　　成熟的餐飲供應鏈一般包括生產者、包裝者/再加工商、運輸者、批發商和食品經銷商。其中食品經銷商的角色尤為重要，他就像一個結扣，將上游無數的生產供應商和下游無數的食材使用者相連，起到由繁化簡的作用，而其另一個重要意義是降低了餐廳庫存管理難度。

　　你無需任何從業經驗就可以想象庫存是餐飲業最燙手的山芋。首先，食材存儲時間短、保鮮難度大;其次，各種材料的消耗速度會隨食客喜好而變化，往往難以準確預測。所以供應鏈各環節都希望將庫存推給上游，降低自己的風險。而餐廳作為供應鏈的終端，需要第一時間的食材供應，并免于庫存管理的煩惱。

　　以美國最大的食品經銷商Sysco 為例，其2012年營業額423億美元，上游有來自全球數以千計的供應商，下游有超過40萬的企業顧客(餐廳占比超過60%)，其中沒有任何一家供應商或顧客所占Sysco經營比例在10%以上。

　　在幫助餐廳庫存管理上，Sysco基本可以做到訂貨后24小時之內發送，并依靠龐大的采購數量，與供應商簽訂長期采購合同，從而在原料價格浮動的情況下依然能保持相對穩定的出售價格。其兩個區域配送中心和185個配送設施，恐怕也是任何一家連鎖餐飲企業都無法企及的。

　　而食品經銷服務其實無大利可圖，基本屬于以量取勝。Sysco稅前利潤率常年保持在2.5%~3.0%之間，運營通過營業現金流轉和借貸維持。作為經銷商，好的營運資金管理是Sysco維持正常運營，擴張業務規模，削減價格波動風險，保持與供應商及顧客良好關系的先決條件。

　　我們計算了Sysco的現金循環周期。現金循環周期由三個部分組成，庫存周轉周期(DIO)加上應收賬款周轉周期(DSO)再減去應付賬款遞延周期(DPO)，它提供了一個衡量企業需要為其運營周期注資多長時間的指標。一般認為現金循環周期越短越理想，比如一家企業DIO+DSO-DPO=50,便意味著該企業需要以債務或股權資本形式注資50天，當然這是需要成本的。

　　Sysco現金循環周期

　　縮短現金循環周期的直接好處是減少散布在外的運營資本，而要做到這點并不容易。

　　單從公式上看，企業可以加速追款(減少DSO)、推遲還款(增加DPO)，但是如此不僅會錯過信用期限而增加不必要開支，而且十分不利于維持與上游供貨商和下游客戶的長期關系。以Sysco來看，該兩項指標保持穩定，而其中庫存周轉周期略有延長，這與Sysco近年為擴大規模而大幅增加庫存不無關系(Sysco營業額2012年比2004年翻了1.5倍)。

　　以上用大量筆墨介紹餐飲行業的供應鏈，無非想說明美國餐飲行業為什么如此分散。很多連鎖品牌深刻地發覺自己能做的其實很少，不如專注于品牌建設而將具體經營交給加盟商，于是便涉及了被奉為經典的“特許經營模式”。
　　（文/天下網商數據分析師 李雪峰）