毫無疑問，優(yōu)衣庫是世界上最具特色的公司。這種特色不在于借助SPA模式實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，也不在于在消費(fèi)主義趨勢下輕松向電商跨界。真正讓優(yōu)衣庫得到贊賞的是其在中國市場上的轉(zhuǎn)型，其通過感知并調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅淖龇ǖ淖屗杆仝A得了認(rèn)可。
同樣，這種認(rèn)可還體現(xiàn)在其品牌號召力上。2013年，優(yōu)衣庫中國發(fā)布面向大學(xué)畢業(yè)生的招聘通知，就有超過10萬人應(yīng)聘。顯然，優(yōu)衣庫在中國已經(jīng)生根。
潘寧是優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)中國CEO，優(yōu)衣庫中國的主管。
在他主導(dǎo)中國區(qū)的這段時(shí)間里，優(yōu)衣庫中國成長為這家日系跨國公司規(guī)模最大的海外市場，截至2013年5月，優(yōu)衣庫海外門店數(shù)達(dá)到410家，其中中國區(qū)有212家。9月底，優(yōu)衣庫迄今為止全球規(guī)模最大的旗艦店將在上海淮海中路開業(yè)。
從底端到中產(chǎn)
如果把優(yōu)衣庫中國視為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體，那么這家雇員數(shù)量達(dá)9000人的公司旗下的每間店鋪都在獲利，標(biāo)準(zhǔn)面積為1000平方米，每年每家銷售額在數(shù)千萬至數(shù)億元不等─大約是目前在中國運(yùn)營的最成功的服飾零售商之一。
完成這些業(yè)績，潘寧大約用了7年多的時(shí)間。
當(dāng)回答“什么是優(yōu)衣庫中國有、但日本沒有的東西”這個(gè)問題的時(shí)候，他的回答宏大而且模糊：“從一個(gè)企業(yè)經(jīng)歷來講，我們是一個(gè)先進(jìn)國家發(fā)跡的企業(yè)帶到一個(gè)急速發(fā)展的發(fā)展中國家來(的企業(yè))，我在一個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了不同的社會(huì)發(fā)展過程……最大的區(qū)別在于我們的挑戰(zhàn)的高度是不同的，困難也是重重的，因?yàn)橛泻芏辔覀冊谌毡緵]有遇到過的地方。”
潘寧跟很多日本企業(yè)的中國高管不一樣，他喜歡說一些很宏大的東西，關(guān)于中國，關(guān)于中國人所處的這個(gè)時(shí)代，關(guān)于優(yōu)衣庫這家公司在中國的使命和責(zé)任。當(dāng)然，最不一樣的地方還是，他是日本公司不多見的中國高管，他同時(shí)還是迅銷集團(tuán)全球高級執(zhí)行董事。
我們可以快速勾勒一下優(yōu)衣庫在中國發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀：2001年，這家公司決定擴(kuò)展日本本土以外的市場，首選地為英國，2002年兩家門店在上海開業(yè)，到2005年底，中國開出9家優(yōu)衣庫，2家關(guān)閉，這一年，潘寧從香港調(diào)任中國內(nèi)地任總經(jīng)理。現(xiàn)在，優(yōu)衣庫中國店鋪總數(shù)超過H&M，僅次于ZARA母公司Inditex集團(tuán)的開店數(shù)，后者還包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。
在優(yōu)衣庫中國的歷次新聞發(fā)布會(huì)上，媒體采訪潘寧的目的似乎總是想通過他了解迅銷集團(tuán)主席兼CEO柳井正在想什么，問題涉及他的脾氣性格、做事方式乃至在中國的經(jīng)營策略和目標(biāo)。他們忽略了一個(gè)根本問題：潘寧究竟在想什么。
潘寧對于優(yōu)衣庫最大的貢獻(xiàn)，是在剛剛調(diào)任之際就確定了這家公司在中國的定位：中產(chǎn)階級。
如果你還記得2005年底的優(yōu)衣庫，你不會(huì)把它和后來所強(qiáng)調(diào)的“優(yōu)質(zhì)生活方式”聯(lián)系在一起。那些看似和日本優(yōu)衣庫門店里沒有什么不同的產(chǎn)品，無論是版型還是面料都沉悶低調(diào)，即便你不作比較，你也不會(huì)把它歸檔到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品里。在2005年底擔(dān)任中國區(qū)總經(jīng)理的潘寧，發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫在中國內(nèi)地被視為一個(gè)低檔品牌，門店持續(xù)虧損，員工士氣低落。不久，他接到了優(yōu)衣庫撤出北京市場的總部命令。
“當(dāng)時(shí)被逼急了，沒有在當(dāng)時(shí)模式下能夠延續(xù)的可能性了。后來我做了很多反思，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了一個(gè)根本的概念性錯(cuò)誤，就是優(yōu)衣庫當(dāng)年進(jìn)入中國內(nèi)地之后，受到了日本銷售增長的影響。”潘寧對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。當(dāng)時(shí)，日本優(yōu)衣庫的營銷口號是“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”，但潘寧發(fā)現(xiàn)，“市場最低價(jià)格”是指日本市場所謂的最低價(jià)格，和中國的概念完全不同。
2006年的5月黃金周，假期結(jié)束之后的潘寧坐在出租車?yán)锫牭綇V播播出的這樣一條消息：當(dāng)年黃金周國內(nèi)外出游總?cè)藬?shù)達(dá)到1.5億人。“當(dāng)時(shí)我就眼前一亮……并不是1.5億都來做優(yōu)衣庫的顧客，而是這樣一個(gè)人群正在形成之中。”
潘寧決定把優(yōu)衣庫中國定位成一個(gè)中產(chǎn)階級品牌。當(dāng)媒體問及這個(gè)概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群時(shí)，他試圖糾正這樣一種說法，“不是這種感覺，而是一種生活態(tài)度、生活模式在發(fā)生變化。這個(gè)人群有消費(fèi)的欲望，不僅對于服裝，本質(zhì)上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動(dòng)所謂大眾人群的成長。”
在日本，優(yōu)衣庫被定位為一個(gè)大眾品牌。通過戰(zhàn)后幾十年發(fā)展、尤其是經(jīng)歷了1980年代高峰期的日本，絕大多數(shù)人群都達(dá)到了高素質(zhì)的生活標(biāo)準(zhǔn)。因此把日本“大眾品牌”的概念移植到2001年的中國，不可避免會(huì)出現(xiàn)定價(jià)較高的情況，這個(gè)策略一直延續(xù)到了2005年。
當(dāng)時(shí)它的競爭對手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，優(yōu)衣庫并不具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢，于是當(dāng)時(shí)的中國管理層認(rèn)為必須在價(jià)格上作出調(diào)整，因此犧牲了設(shè)計(jì)和質(zhì)量。當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫中國的商品體系與優(yōu)衣庫的國際市場脫節(jié)，無論面料、生產(chǎn)商還是采購渠道都不相同。一方面，價(jià)格戰(zhàn)讓優(yōu)衣庫中國的經(jīng)營進(jìn)入了惡性循環(huán)，另一方面，為了測試合適的店鋪經(jīng)營方式，優(yōu)衣庫門店水準(zhǔn)參差不齊：店鋪主要集中在上海，此外僅余杭州一家。最大店是南京東路中聯(lián)店，面積1000平方米，而最小的只有60平方米。現(xiàn)在，1000平方米是優(yōu)衣庫店鋪的標(biāo)準(zhǔn)配置。
中產(chǎn)階級的定位確定之后，優(yōu)衣庫中國才真正找到自己的位置。
定義時(shí)尚
1994年，潘寧在日本應(yīng)聘優(yōu)衣庫，面試官柳井正問及他未來的目標(biāo)。
“我首先想做公司的老板，也可能是創(chuàng)業(yè)，也可能做某個(gè)大公司的老板。”
“為什么?”
“我也不知道，我們中國很多人都是這么想的。”
“那你還想做什么?”
“我想做的是為中國的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，我理解日本社會(huì)，我希望在日本和中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和友好方面成為一個(gè)橋梁。”
19年之后潘寧回憶起當(dāng)時(shí)面試的細(xì)節(jié)，是因?yàn)楸粏柕?ldquo;這么多年以來你在優(yōu)衣庫都做了什么”這個(gè)問題。在優(yōu)衣庫，店長被認(rèn)為重要性等同于CEO、只不過是工作規(guī)模大小不同的職位。柳井正是個(gè)店長，潘寧也是。他們有共同的風(fēng)格，比如有足夠的耐心傾聽別人的想法，以及足夠大膽激進(jìn)，嘗試別人可能覺得難以置信的想法。
但要在中國市場做成事，事情還是不太一樣。
潘寧讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)優(yōu)衣庫的做法，是在當(dāng)時(shí)被稱為最佳Shopping Mall的上海港匯廣場開出另一家1000平方米的店鋪。當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫中國是一個(gè)30多人的小公司。從決策到最后開業(yè)，這家最后奠定優(yōu)衣庫發(fā)展基礎(chǔ)的店鋪只花了兩個(gè)月的時(shí)間。
它最大的特點(diǎn)，是模仿當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫在東京都目黑區(qū)門店最新的裝修風(fēng)格，保留了柔和的“和風(fēng)”，又體現(xiàn)了富人區(qū)那種簡約舒適的感覺。為了保證店鋪的水準(zhǔn)，潘寧從意大利進(jìn)口了四盞“很簡潔、但是非常貴”的吊燈，此外，特別設(shè)立更能體現(xiàn)時(shí)尚風(fēng)格的商品群，每周上新。它向消費(fèi)者傳遞出了有力的信號：有品質(zhì)的生活應(yīng)該是這樣的。
半年之后，基于同樣思路的正大廣場店開業(yè)，在這個(gè)當(dāng)時(shí)亞洲最大的Shopping Mall里，許多品牌還處于裝修狀態(tài)，而優(yōu)衣庫第一天營業(yè)額達(dá)到了142萬元。潘寧通過一個(gè)叫做“百搭優(yōu)衣庫”的口號，試圖告訴目標(biāo)客戶：Fashion無需被刻意強(qiáng)調(diào)，衣服只是人的配角。這是優(yōu)衣庫中國做的第一場大規(guī)模營銷。
正大廣場店開張大獲成功，下班之后在2100平方米空蕩蕩的門店里，潘寧有一種“站在足球場上”的錯(cuò)覺，連續(xù)兩家店鋪的成功讓他印證了自己的想法，從公司管理的角度而言，“員工信心大增，大家看到了自己沒有看到過的東西，以及伸手可及的未來”。
這個(gè)時(shí)候柳井正為優(yōu)衣庫產(chǎn)品設(shè)定的面料研發(fā)技術(shù)和多元?jiǎng)?chuàng)意合作策略開始在中國發(fā)揮作用。
優(yōu)衣庫以基本款著稱。柳井正希望生產(chǎn)“高信息附加值的服裝”，換句話說，不僅僅是滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的需求，而是像當(dāng)年的尼龍絲襪一般開創(chuàng)出新的服裝穿著方式。諸如HEATTECH這樣的產(chǎn)品正符合他的預(yù)期：基于日常穿著，同時(shí)以科技含量開辟了新的保暖內(nèi)衣市場。僅2011年一年，這種商品全球銷售就超過了1億件。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把優(yōu)衣庫對歷年創(chuàng)新產(chǎn)品的集成以一種高亮的方式展現(xiàn)了出來，統(tǒng)一的視覺元素標(biāo)注出12個(gè)項(xiàng)目組，既包括HEATTECH和真絲、羊絨等面料，也包括高彈力牛仔褲、法蘭絨這樣的服飾品類，這些都是在各季更新中得以保留的項(xiàng)目，經(jīng)過了設(shè)計(jì)和技術(shù)上的重重改變。優(yōu)衣庫為此貼出了“有史以來最能定義優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)哲學(xué)”的標(biāo)簽。
這些想法來自一個(gè)多元的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，包括優(yōu)衣庫執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)佐藤可士和、設(shè)計(jì)總監(jiān)瀧澤直已和創(chuàng)意時(shí)尚總監(jiān)Nicola Formichetti，同時(shí)兼顧了網(wǎng)頁端的中村勇吾團(tuán)隊(duì)的意見─他被稱為日本Flash之父。 Formichetti最為人所知的身份是Lady Gaga的造型師以及多本潮流雜志的創(chuàng)意、時(shí)裝總監(jiān)：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改變合作者的身份，正式在優(yōu)衣庫就職。
而全球調(diào)研及研發(fā)高級副總裁勝田幸宏—他曾經(jīng)在Polo Ralph Lauren等多家公司擔(dān)任高級買手—則在優(yōu)衣庫扮演一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，他負(fù)責(zé)管理優(yōu)衣庫所有設(shè)計(jì)師，終極原則是做出暢銷的設(shè)計(jì)。而在選擇外部合作的設(shè)計(jì)師時(shí)，還得加上“符合優(yōu)衣庫設(shè)計(jì)哲學(xué)”這一條。
因此，優(yōu)衣庫不喜歡把自己稱為“快時(shí)尚”——雖然集團(tuán)財(cái)報(bào)上列出的競爭對手還是那么幾個(gè)，它們更愿意接受介于時(shí)尚和基本款中間的這個(gè)說法。這兩個(gè)概念的微妙差異，是后者相對于快速傳遞時(shí)尚元素，更傾向于滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求和自我搭配。曾擔(dān)任三宅一生的設(shè)計(jì)總監(jiān)的瀧澤直已用這樣一個(gè)說法來解釋它：“時(shí)尚就是制造話題，而我們是看商品對消費(fèi)者是否有必要。在三宅一生的時(shí)候，我們創(chuàng)造一種新的服飾，開拓一條新的河流。而優(yōu)衣庫呢，是我們站在河流的中心，怎樣能使河水流得更順暢，這是優(yōu)衣庫在做的。”
不過，中產(chǎn)階級的定位還未能讓優(yōu)衣庫中國擁有等同于日本市場的地位。在中國，Only和Jack&Jones的母公司瑞典Bestseller A/S集團(tuán)的市場份額位居第一，它最早進(jìn)入中國，以在百貨商店開設(shè)專柜的方式占據(jù)市場。
但快時(shí)尚的概念正在日漸深入人心。越來越多的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到這是完全不同于傳統(tǒng)百貨商店專柜產(chǎn)品的服飾品類，更快速的更新頻率和更前沿、更豐富的潮流設(shè)計(jì)刺激了前所未有的消費(fèi)欲望，穿著不僅僅為了美觀，也成了消費(fèi)者對自身的一種定義。
日本企業(yè)的中國經(jīng)理人
當(dāng)潘寧回顧優(yōu)衣庫如何重返曾經(jīng)失敗過的北京市場的時(shí)候，把重要節(jié)點(diǎn)放在了2008年流行的UT上。這是優(yōu)衣庫和全球創(chuàng)意人士合作的印花T恤，勝田幸宏組織一個(gè)8人小組每年調(diào)查最讓人期待的文化話題，其結(jié)果就是UT。
潘寧認(rèn)為，當(dāng)年3月優(yōu)衣庫西單大悅城店和三里屯店開業(yè)的時(shí)候，反映多元文化的T恤迎合了當(dāng)時(shí)北京奧運(yùn)會(huì)制造出來的國際氛圍。“當(dāng)時(shí)室外溫度只有5度，很多人穿著羽絨服一筐一筐地買UT，真的是很震撼。”
潘寧似乎總是擅長做這樣的組合，2010年世博會(huì)之前開出了上海南京西路旗艦店，同步發(fā)售和Jil Sander合作的+J系列。在競爭對手ZARA以快取勝的時(shí)候，優(yōu)衣庫把自己變成了一個(gè)多元?jiǎng)?chuàng)意和科技面料的結(jié)合體，這是優(yōu)衣庫的強(qiáng)勢擴(kuò)張策略的重要前提。它給予潘寧足夠的說服力把優(yōu)衣庫的理念推向更大的市場。
而潘寧發(fā)揮的作用，在于發(fā)現(xiàn)中國市場的特點(diǎn)。他認(rèn)為一切的核心，在于隨時(shí)領(lǐng)悟消費(fèi)者習(xí)慣的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)。他把自己做出正確重大決策的能力歸結(jié)為一種“大局觀”：“并不是說我有這種超能力，而是說有一種全局觀，從整體看問題。”但他同時(shí)也把這個(gè)總結(jié)為一種幸運(yùn)：“中國每一個(gè)十年、每一個(gè)五年的發(fā)展速度都非常快，可能會(huì)發(fā)生本質(zhì)上的變化。”
這樣的角色加快了優(yōu)衣庫日本總部的決策速度，相比之下，他們沒有辦法了解中國市場時(shí)時(shí)發(fā)生微妙變化的市場特點(diǎn)。這其中不僅僅涉及政策選擇，還包括人人都看到的機(jī)會(huì)：進(jìn)入新一線以及二三線市場。
城市分級是中國市場的特色之一，它的關(guān)鍵并不在于城市本身的特色，而在于不同公司的不同理解。根據(jù)埃森哲咨詢的說法，中國二三線城市的消費(fèi)者在快時(shí)尚消費(fèi)的渠道上和一線城市并無不同，他們甚至比后者在服飾美容上愿意花費(fèi)更多的投資。優(yōu)衣庫中國聲稱已經(jīng)對每個(gè)主要城市掌握了調(diào)研數(shù)據(jù)，到2020年，中國內(nèi)地店鋪數(shù)量計(jì)劃達(dá)到1000家，未來每年開80至100家，均為直營店。潘寧說：“我覺得沒有什么是未知的，只有我們現(xiàn)在做到和還沒做到的事情。”
他的“大局觀”的核心被歸結(jié)成一句像在宏觀報(bào)告里才會(huì)出現(xiàn)的話：“國家的發(fā)展策略我們是可以抓住的，每一個(gè)階段可以做出一個(gè)很好的判斷。我們要看大局。中國肯定會(huì)往好的地方發(fā)展。”這是他認(rèn)為中國和日本市場消費(fèi)心態(tài)最大的不同之處：樂觀。
2013年，優(yōu)衣庫中國發(fā)布面向大學(xué)畢業(yè)生的招聘通知，超過10萬人應(yīng)聘，最終錄取470名員工。
有這樣的號召力的公司并不多見。如果我們回到當(dāng)初的問題，什么是優(yōu)衣庫中國有、而日本沒有的東西——潘寧又一次談起了戰(zhàn)略和大局問題。
有了黃金發(fā)展機(jī)會(huì)，還要有相應(yīng)的更多的機(jī)會(huì)碰到一起。潘寧當(dāng)初跟柳井正所要求的那個(gè)職位，現(xiàn)在看來還不錯(cuò)。
（第一財(cái)經(jīng)周刊 文/楊櫻 鄒曈）
